Klusas zemestrīces viesmīlībā un standartu erozija

Tā kā es atceros, ir šādas konferenču, publikāciju un paneļdiskusiju “Nākotne… ..” veida lietas. Kāda ir viesmīlības un ar to saistītā nākotne? Es nezinu. Esmu pārliecināts, ka tāda ir, kaut arī komerciālās formas var būt ļoti dažādas. Prognozes parasti ir sarežģītas, it īpaši tās, kas attiecas uz nākotni :). Esmu pārliecināts, ka viesmīlības kā biznesa ainava būs atšķirīga, un mēs redzēsim, kā tas notiek lielos triecienos. Esmu pietiekami drosmīgs, lai teiktu, ka nākamajos 10 gados izmaiņas būs radikālākas kā pēdējos 30 gados. Tas attiecas uz sadrumstalotajām formām un piedāvājumiem, ko mēs redzēsim pie horizonta, un tas attiecas uz tirgus dalībniekiem, no kuriem daži jau pārāk ilgi turas pie saviem ieradumiem un uzņēmējdarbības kā parasti.

Uzņēmējdarbības un ekonomikas vēsturē, kā mēs zinām, nekas nav pašsaprotams un nekas mūžīgi nedarbojas vienādi, pat ne vienkāršā ideja nodrošināt pajumti cilvēkiem, kas atrodas ārpus mājām. Iedomājieties, jums visu mūžu deva ēst kartupeļus, un vecāki jums teica, ka alternatīvu nav daudz.

Pieaudzis, ārpus mājas, dzīvojot priviliģētajās pasaules daļās, jūs pēkšņi atklājat tirgus, kas ir pilns ar pārtiku, kuru nekad neesat redzējis vai garšojis. Vai jūs joprojām ejat pēc kartupeļiem? Tas ir tas, kas mums ir ceļojumu un viesmīlības pasaulē: arvien vairāk cilvēku vairs nav apmierināti ar tikai kartupeļiem. Mēs tos saucam par nobriedušiem ceļotājiem. Pētījumi, pārskati, salīdzinājumi un iespējas viņu rokās, iepletušas acis, pētnieks no galvas, pat apšaubot to, kur varētu nonākt viņu pirkuma peļņa vai kurš rezervēšanas lēmums atlīdzina zemāku oglekļa dioksīda nospiedumu.

Pēdējo gadu laikā mēs esam pieredzējuši lielu apetīti, kad daži pasaules viesnīcu sistēmu nodrošinātāji (HSP - sākotnēji pazīstami kā viesnīcu ķēdes) dempingo savu nekustamo īpašumu un savu viesnīcu darbību, lai palielinātu savu zīmolu un pakalpojumus viesnīcu īpašniekiem un operatoriem, kā arī norijot līdzīgus konkurentus, lai attīrītu tirgu, Starwood pārņemšana no Marriott ir viens no lielākajiem darījumiem, taču Hilton, IHG, Accor un citiem ir arī būtiska vēlme pēc izaugsmes, kas šodien galvenokārt darbojas kā etiķešu pārdevēji. Ir pārsteidzoši redzēt, kā šie uzņēmumi pierunā nekustamo īpašumu īpašniekus, viņu pakalpojumi ir vislabākie, kas varētu notikt ar viesnīcas īpašumu, kamēr viņi ir pārdevuši lielāko daļu savu. Šodien viesnīcu sistēmu nodrošinātāju akciju cena ir atkarīga no izaugsmes tempiem. Pieaugošās individuālās cerības un sadrumstalotie tirgi ir noveduši pie segmentētākiem viesnīcu zīmoliem ar īpašiem zīmola solījumiem, kurus vada tie paši lielie viesnīcu sistēmu giganti, kuri savu uzņēmējdarbības modeli redz, piedāvājot zīmolus, rezervācijas tehnoloģijas, lojalitātes programmas un vadības pakalpojumus.

Tomēr es domāju, vai kāds ilggadējs Ritz-Carlton viesis to ir redzējis kā progresu savā viesu pieredzē, vai kāds Westin viesis uzturēšanās laikā ir redzējis priekšrocības, jo tas atrodas zem Marriott jumta un vai kāds Valdorfas-Astorijas vai St Regis vai Raffles tuvojas oriģinālam, tikai nosaucot dažus piemērus. Leģendāru oriģinālu ielīmēšana un kopēšana nav nekas cits kā ilūzijas pārdošana. Tas ir jānoskaidro, vai ilūzija ir domāta pārdošanai viesiem, viesnīcu īpašniekiem un investoriem, vai visiem. Tagad izpētīsim to tālāk.

1. Zīmola vērtības ilūzija

Agrāk, ceļojot uz nezināmu teritoriju ar mazāk eksperimentālu domāšanu, šķita drošāk rezervēt viesnīcu no zināmas viesnīcu ķēdes. Īpaši biežie ceļotāji ir noraizējušies par minimālajiem standartiem, nevis par to, ka tiek izlauzta ārkārtīgi pārsteidzoša viesnīcu pieredze. Viesnīcu zīmolu rezervēšana ir samērā droša likme, un viesnīcu ķēdes pozicionēja savus attiecīgos zīmolus attiecīgajos segmentos no 1 līdz 5 zvaigznēm un pārdeva šīs koncepcijas viesnīcu operatoriem, īpašniekiem un investoriem, jo ​​viņiem bija drošāk nenodarboties ar ieguldījumiem īpašumā vai operatīvajiem riskus un dod lielākas iespējas izaugsmei. Tas daudzus gadus bija veiksmīgs visām ieinteresētajām personām.

Kad pirmoreiz tika nodibināti lieli mantojuma zīmoli, viņi izceļas, izmantojot kapitālu ekspertīzes jomā, piemēram, unikāli izsmalcinātu ražošanas metodi vai nepārspējamu dizaina izjūtu. Globālajā pasaulē, kad viesnīcu koncepcijas tiek pavairotas atbilstoši standartiem, šīs konkurences priekšrocības pazuda. Sociālā valūta ir tas, kas šodien nosaka zīmola izvēli. Tūkstošgades pārstāvji ir izveidojuši savus noteikumus un preferences. Īstam zīmolam jāspēj ietekmēt, iedvesmot, ieviest jauninājumus, pastāstīt stāstu, kas bieži saistīts ar harizmātisku un sapņainu līderību.

Es nezinu “seksīgu” zīmolu, kura priekšgalā būtu oportūnistiski racionalizēti tehnokrātiski vadītāji, un lielākā daļa uzņēmumu personības vai ārpus izvēles sasniegumu vietā pieņem darbā stereotipiskus CV un glancētus “buzz vārdus”. Etiķetes jēdziens nav dzīvs zīmols. Zīmols ir gars.

Kad zīmoli ir pārāk iestrēguši savā pagātnes mantojumā, domājot par “mēs vienmēr tā esam darījuši”, viņi bieži zaudē ietekmējošo lomu. Tradīcija nozīmē arī saglabāt uguni un neaizsargāt pelnus. Daži ikoniski viesnīcu mantojumi kļuva par daļu no viesnīcu grupas zīmoliem: Erawan Bangkokā, Nelsona kalns Dienvidāfrikā, Carlton Kannās, Georges V Parīzē, kas jau bija leģenda pirms Four Seasons pastāvēšanas, vai The Raffles Singapūrā tagad ir daļa no Accor.

Automašīnu nozarē Daimler-Benz korporācija uz brīdi apvienojās ar Chrysler, un Mercedes-Benz automašīnās pēkšņi bija iebūvētas Chrysler daļas. Vissliktākais pārdošanas apjoma kritums Mercedes-Benz automašīnām bija sekas. Šīs tradicionālās leģendas var cerēt, ka tirgū būs lielāka izplatīšanas jauda, ​​bet no zīmola uztvere perspektīvā tas paaugstina HSP zīmolu vairāk nekā šo tradicionālo ikonu īpašību dēļ. Daži no viņiem, piemēram, Sanktmoricas pils, pēc dažiem gadiem atkal izvilka, neīstenojot gaidītos ieguvumus. Ja es būtu šo slaveno īpašumu īpašnieks, es prasītu honorārus, nevis tos maksātu. Kaut arī viesnīcu kompānijas nolīgst no viena un tā paša avota tirgus, ko nodarbina visi pārējie, šīm viesnīcām var būt daži hipotētiski ieguvumi, piemēram, vadības zinātība, ienesīguma optimizācija un digitalizācija utt., Taču ne tad, ja runa ir par zīmolu slavu. Nākotnes tirgus līderi ne vienmēr būs lielāki zīmoli - viņiem būs kultūras jutīgums, lai saprastu, ko patērētāji vēlas jebkurā brīdī un ko viņi labi var iztikt. Viņiem ir jākoncentrējas uz klientu, jānodrošina viņiem vērtība un jāpārdefinē sevi kā pieredzes (ne tikai produktu) sniedzēji.

Ņemot vērā savu pieredzi stratēģijas un mārketinga jomā, esmu zīmola veidošanas atbalstītājs. Ir solījums, ir vērtība, ir uzticēšanās un piepildījums, ideālā scenārijā tam ir pat zināma maģija un iedvesma. Tas noteikti ir kas vairāk par etiķeti un uzņēmuma dizaina standartiem.

Dažas viesnīcu grupas ir labi zīmoli, viņiem ir dvēsele, kopīgs gars darīt lietas un apkalpot savus viesus. The Mandarin Hong Kong un The Oriental Bangkok slava tika apvienota un labi izmantota Mandarin Oriental Group, saglabājot uzticamību. Citi uzņēmumi, kas pārdod preču zīmju etiķetes preču izpratnē kā galveno uzņēmējdarbības modeli ar uzsvaru uz izaugsmi, vairs nav zīmoli patiesajā nozīmē. Kurš tic, ka nauda var nopirkt visu, tas arī atzīst, ka ir gatavs kaut ko darīt naudas dēļ.

Viesnīcu īpašnieki un investori ir samaksājuši nodevas par to, ko mēs tagad saucam par konsolidāciju viesnīcu sistēmu nodrošinātājos, kas ir novedis pie viesnīcu etiķešu inflācijas, koncentrējoties uz izaugsmi, bet šķiet, ka šie jēdzieni arvien vairāk tiek aizmirsti, lai izklaidētu vai pozitīvi pārsteigtu viņu gala patērētājs, nosaukti viesnīcas viesi. Nav pārsteidzoši, ka Minor Inc. Taizemē nesen uzsāka tiesas procesu pret Marriott par pārāk mazu atlīdzību par honorāriem.

Es atceros, kad es reiz reģistrējos viesnīcā Orlando, kas tajā laikā piederēja zīmolam ar norādi “dāmas un kungi kalpo dāmām un kungiem”. Bija vēls, dažu kavējumu dēļ biju ceļojis vairāk nekā 20 stundas, arī biju jetlagged un noguris. Bet reģistratūras darbinieks prasīja kādu laiku, lai sagatavotu savu scenāriju rakstīto apsveikuma formulu, viņam bija jāpārvar saskaņā ar procedūras standartiem. Tas vienkārši nebija tas, ko man tobrīd vajadzēja vai gribēju dzirdēt. Labi nodomi, nepamatoti pielietoti.

Pirms vairākiem gadiem mani rezervēja viesnīcā Aloft Dienvidaustrumāzijā, kas tajā laikā vēl atradās zem Starwood lietussarga. Es neesmu viesnīcas viesis, kurš uzturēsies ļoti daudz, taču es biju ļoti vīlies, kad nevarēju savu viedtālruni saistīt ar skaņas sistēmu telpā, jo telpas savienojuma ierīce bija novecojusi. Ņemot vērā Aloft zīmola solījumu rūpēties par digitālajiem pamatiedzīvotājiem, tas bija neērts piegāde. Taisnības labad es uzaugu viesnīcā un vēlāk pati esmu daudzus gadus strādājusi viesnīcās. Nav tādas ideālas pasaules. Bet šīs bija pieredzes, kuras joprojām atceros, pilnīgi pretrunā ar zīmola solījumiem.

Patiesībā daži viesnīcu īpašumi tik ātri maina zīmolu, parastie viesi to pat nepamana, kas nav pārsteidzoši: izņemot etiķetēšanu tik un tā nav lielas atšķirības. Es uzdrošinos izvirzīt jautājumu, vai zīmola solījums viesmīlībā ir kļuvis par lielu ziepju burbuli un vai šī zīmola inflācija sasniegs tādu pašu piesātinājumu un kritumu kā McDonald's.

Kāpēc? Viņu mārketinga spējas spēj dot zīmola solījumus spēcīgāk nekā faktiskā piegāde. Ja jūsu klienti vairs nav viesnīcas viesi, bet gan viesnīcu operatori, īpašnieki un investori, jūsu uzmanība un kompetence mainās. Jūs palutināt savas naudas govis, bet viesnīcas viesus barot ar kartupeļiem. Labās neatkarīgās butika viesnīcās ar kaislīgiem viesnīcu īpašniekiem ir otrādi, un cilvēki joprojām saņem šo īpašo pārsteigumu un individuālo pieskārienu, kas padara atšķirību, pieņemot, ka viņi tiek pienācīgi pārvaldīti.

Globālās vienotās viesnīcu zīmolu sistēmas mēdz zaudēt uzmanību viesu pieredzei, it īpaši, ja saskaras ar izaugsmes ambīcijām vai bailēm no pārņemšanas vai kas cits, kas saistīts ar biržas kursu, savukārt tradicionālajiem viesnīcu īpašniekiem tas ir no galvas. Bieži ceļotāji to uzzina arvien biežāk.

Tas, ko kādreiz sauca par “lojalitāti zīmolam”, joprojām var darboties ar skriešanas apaviem, automašīnām un viedtālruņiem, redzot tūlītēju stingras produktu definīcijas vērtību. Viesmīlībā tas ir kļuvis par garlaicības sinonīmu.

Visas lojalitātes programmas un CRM tehnoloģija to cenšas kompensēt. Esmu dažu šo programmu dalībnieks. Nav liels tērētājs, bet man ir manas frekvences, un neviena no šīm programmām mani nekad nav sajūsminājusi. Tas arī kļūst acīmredzams, ka daudzas iesaistītās rokas par nelielu samaksu izspiež numuru likmes, un nozīme būs arī godīgas tirdzniecības cerībām. Tādēļ globālais aktīvo viesnīcu viesnīcu biznesa modelis drīz varētu kļūt par datētu dinozauru biznesa modeli. Pat tad, kad zīmolrades koncepcijas kļūst arvien segmentētākas, visticamāk, tas tiek ieviests ar nelielu saturu individuālajām vēlmēm un viesmīlības pieredzei. Marriott patlaban portfelī ir 30 etiķetes, kuras viņi dēvē par zīmoliem, Accor pat 32. Vai viņi tiešām var izgudrot viesmīlības riteni 30 dažādās jomās un ieviest to visā pasaulē kā profilētu pieredzi? Šķiet, ka lielie spēlētāji ir pamanījuši šo tendenci pret viņiem un arvien vairāk cenšas piedāvāt neatkarīgām butika viesnīcām vietu zem viņu zīmolu portfeļa, nemaz nerunājot par to, ka tie ir cita veida ienākumi attiecībā uz honorāriem par lojalitātes programmām un izplatīšanas platformām utt.

Atkal viņiem trūkst viesu gaidu un pieredzes. Kā Alberts Einšteins reiz teica: “Nevienu problēmu nevar atrisināt no tā paša apziņas līmeņa, kas to radīja".

Mazāki, novatoriski, individuālāki, uz viesiem vērsti un traucējoši viesmīlības jēdzieni pārņem apziņu “must see see”. Tas vienmēr ir par galamērķa pieredzi, īpašo īpašumu un gandrīz nekad par etiķeti. Sociālo tīklu un aizstāvības spēka dēļ neviens mārketinga budžets vai apmaksāta (viltota) ietekmētāju kampaņa nevar kompensēt gadījumus, kad mutiski mutē neder.

2. Sadales spēka ilūzija

2000. gadā es uzzināju no McKinsey pētījuma, kurā teikts, ka aptuveni 15 gadu laikā no 2000. gada lielākā daļa rezervēšanas vai iepirkšanās darījumu mazumtirdzniecībā un ceļojumos notiks tiešsaistē. Tajā laikā es biju pie tūrisma attīstības iestādes stūres galamērķī ar 45 miljoniem reģistrētu gada apmeklētāju, radot 50 miljardus USD gada ieņēmumos un 8% no IKP. Tātad, tas bija paziņojums ar ļoti nozīmīgu aicinājumu rīkoties.

Kopš tā laika es turpināju izmantot digitālās tehnoloģijas, un man ir gūti panākumi un neveiksmes, nebeidzama mācīšanās un nepārtraukta pieredze, kas man palīdzēja saasināt jutekļus, lai atšķirtu to, kas ir tehniski izpildāms, kas ir “mēnešu garša” un kas radīs reālu ilgtspējīgu nākotnes vērtību.

Šodien mazumtirdzniecībā mums ir Amazon, Ebay, Alibaba utt., Un ceļojumos mums ir Priceline (ieskaitot viņu apakšzīmes Booking, Agoda), Expedia, Trip Advisor, CTrip un tā tālāk. Viesnīcu grupām var būt B2B tirdzniecības pārstāvji, un viņi iegulda arī tehnoloģijās, taču apjoma ziņā viņi paļaujas uz tā sauktajiem OTA (tiešsaistes ceļojumu aģentūras).

Viņu izaugsmē lielu lomu spēlēja viņu līgumu nosacījumi, kas lika viesnīcniekiem piedāvāt labākās cenu iespējas, izmantojot OTA. Daudzās valstīs šāda prakse vai līguma noteikumi vairs nav atļauti, taču OTA ir iespējas to apiet.

Booking.com maksā 850 miljonus USD gadā, lai nodrošinātu augstāko rangu Google meklējumos un piedāvājumos par konkrētu galamērķi tas attiecas uz cenu vai taustāmu pievienoto vērtību, mazāk par zīmoliem. Papildus centieniem uzlabot reklāmguvumu līmeni, ieņēmumus un kanālu pārvaldību, HSP šajās sistēmās nav daudz konkurences priekšrocību. Tāpēc viņi rīko plašas reklāmas kampaņas, lai rezervētu tieši, lai ietaupītu komisijas maksu vai izveidotu lipīgu aliansi par gala patērētāja cenu. Inteliģenta digitālā mārketinga automatizācijas laikā šīs zīmola reklāmas kampaņas ir nepieciešamas, lai uzturētu spīdīgus ceļojumu un vispārējas nozīmes žurnālus un veicinātu vadītāju ego, arvien mazāk un mazāk uzņēmējdarbības piesaistīšanai. OTA meklēšanas sarakstos atsevišķas neatkarīgas viesnīcas stāv blakus viesnīcu grupu filiālēm ar priekšrocību, ka nav jāmaksā papildu honorāri viesnīcu sistēmas nodrošinātājam. Tas palielina cenu elastību vai iespēju pievienot vērtību un pakalpojumus. Būtībā jebkura viesnīca var veidot kompetences un izveidot pašpietiekamu ieņēmumu un kanālu pārvaldību. Tā nav raķešu zinātne, bet prasa apņemšanos un resursu pielāgošanu.

Neatkarīgu viesnīcu viesnīcniekiem, kuri vēlas uzlabot tiešsaistes izplatīšanas stratēģiju, izmantot OTA priekšrocības, nenokļūstot no nāves, jūs varat apskatīt manu bezmaksas slaidu koplietošanas ieguldījumu šajā jautājumā: viesnīcu tiešsaistes izplatīšana https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Kad visu nozaru uzņēmumi (ieskaitot to vadītājus) sāk domāt, ka ir vislabākie, tad viņi kļūst visneaizsargātākie. Ja jūs pārtraucat pilnveidoties, jūs esat pārstājis būt labs. Vēsture rāda, ka katru reizi, kad uzņēmumi iegūst pārāk lielu kontroli un dominē tirgos, daži cilvēki domā par risinājumiem, kā tos pārspēt. Arī OTA zināmā mērā ir kļuvuši par dinozauriem un jūt siltumu. Jaunās tehnoloģijas var padarīt tās atkal novecojušas vai vismaz padarīt viņu uzņēmējdarbības modeli mazāk agresīvi dominējošu. Blokķēdes tehnoloģiju koncepcijas par vienotas maksas pieslēgumu var kļūt par labāku alternatīvu viesnīcniekam. Uzņēmumiem, kas strādā pie tā, piemēram, Winding Tree, investoru netrūkst.

“Vecajā ekonomikā” uzņēmumus, kas kontrolē piegādi (piemēram, naftu, tēraudu utt.), Sauca par “Agregatoriem”, un tie padarīja tādus cilvēkus kā Karnegi vai Rokfellers ļoti bagātus. “Jaunajā ekonomikā” agregatorus mazumtirdzniecībā sauc par Amazon vai Alibaba, ceļojumos - Expedia, Priceline, TripAdvisor vai CTrip. Atšķirība ir tāda, ka viņi nekontrolē piedāvājumu, bet gan pieprasījumu. Viesnīcu ķēdēm vai jo īpaši HSP var būt ievērojama tirgus daļa, taču tie nekontrolē ne pieprasījumu, ne piedāvājumu, pat ne “savu” produktu piegādi, ja viesnīcas viesis tiek uzskatīts par klientu. Kā mēs zinām, viņu klienti ir viesnīcu īpašnieki, tāpēc uzmanība var būt attiecīgi pievērsta. Uzņēmējdarbības modelī, kura pamatā ir apjomradīti ietaupījumi, tā nav bezgala stabila pozīcija. Viņiem ir tikai solījums, viņu zīmoli un pakalpojumi ir vērts par honorāriem uzņēmējdarbības vidē ar relatīvi nelielu rezervi viesnīcu operatoriem, arvien masveidīgāku sadrumstalotu dažādošanu un etiķešu piesātinājumu, jo viņu uztraukuma faktors nolietojas. Var būt piemērojams, ka noteiktos apstākļos prestižs viesnīcu zīmols var palielināt nekustamā īpašuma vērtību. Pietiekami godīgi, bet īpašnieks arī par to ir samaksājis.

3. Mēroga ekonomijas ilūzija

Kopš Ādams Smits intelektuāli ieviesa apjoma ekonomijas jēdzienu, tas ir mainījis ražošanas, piegādes ķēdes un uzņēmējdarbības pasauli. Lieki pieminēt produktu sēriju, kuras nebūtu vai nebūtu par pieņemamu cenu. Arī PA no šīs domāšanas gūst labumu un pieņēma stratēģiju, koncentrējoties uz standartizētu etiķešu, koncepciju, izplatīšanas tehnoloģiju un pārvaldības pakalpojumu pārdošanu viesnīcu īpašniekiem un investoriem. Tas ir novedis pie milzīgas globālās izaugsmes un gadu desmitiem ilgi strādājis labi un ērti. Ilgtspējīgas, uz apjoma ekonomiju balstītas stratēģijas robežas ir jaunumi, alternatīvi piedāvājumi vai izmaiņas klientu uzvedībā. Viesmīlības nozarē pieņēmums par segmentētām, tomēr standartizētām viesnīcu viesiem, kas gaida standartizētu viesnīcu pieredzi visā pasaulē, kļūst novecojis.

 No stratēģijas viedokļa, izņemot tradicionālo domāšanu, kas vērsta vai nu uz cenu, vai arī uz pievienoto vērtību, ir divi virzieni: īstenojama, “droša” stratēģija, kuras mērķis ir ilgtspējīga izaugsme, vai graujoša stratēģija, kas vērsta pret kopēju uzņēmējdarbības modeļu nepilnībām un dara lietas ar jauna pieeja. Kā mēs zinām no Uber vai WeWork, traucētāji satricina tirgu, radot pieprasījumu vai risinājumus, un neviens iepriekš to nav redzējis un risinājis. Bet tas ir riskanti, un tūlītēja peļņa vai IA labāk nav pirmā lieta darba kārtībā. Tad atkal graujošas stratēģijas var būt solījums nākotnē. Ja kopīgu bez vadītāju automobiļu redzējums kādreiz kļūs par realitāti, Uber digitālā infrastruktūra ir plug-and-play operacionālais mugurkauls visā pasaulē.

Bijušais Starwood prezidents un izpilddirektors Frits van Paashens pēc stāšanās Starwoodā uzrakstīja grāmatu “The Disruptors’s Feast”. Neatkarīgi no tā, vai tā bija sagadīšanās vai tālredzība, PA biznesa modelis varētu būt novecojis vai tam nepieciešama stratēģiska maiņa, grāmatā tiek atbildēts tikai zemapziņā. Es pieņemu, ka viņš varētu piekrist daļai šeit izklāstīto tēžu (Frits, labāk pastāstiet man nākamo reizi privāti).

4. Viesu pieredzes ilūzija

Ir vecā William E. Deming formula. Kvalitāte ir tad, kad piegāde ir vienāda ar paredzamo. Es domāju, ka tā joprojām ir PA politikas un procedūru standartu filozofija. Bet vai tas nav “wow” faktors, kas liek viesiem dalīties pieredzē sociālajos tīklos vai mājās? Vai tas nav atkārtots klients vai advokāts, kurš katrai viesnīcai ir vajadzīgs ilgtspējīga biznesa nodrošināšanai? Ja piegāde ir vienāda ar paredzamo ilgumu, jūs neizveidojat “wow” koeficientu. Cilvēki neņem spilvenus vai stacionārus mājās no viesnīcas uzturēšanās (labi, daži to dara), viņi atņem pieredzi, un tas ir tas, kas paliek, lai novērtētu viesnīcu par aizstāvību vai iespējamo atdevi. Pieredze ir saistīta ar individuālo profilu, raksturu un unikalitāti. Tas prasa intelektuālo īpašumu projektēšanā un koncepcijā, nevis ielīmēšanu un kopēšanu. Tā ir apjoma ekonomija, nevis mēroga ekonomija.

Es nerunāju par biežajiem biznesa ceļotājiem, kuri ieceļo vēlu un agri aizbrauc ar vienīgo cerību, ka procesi noritēs raiti un bez negatīviem pārsteigumiem. Viņiem viesmīlība ir prece. Es runāju par mērķa grupām, kas izvēlas viesnīcas vai viesmīlību patīkamas pieredzes gūšanai, par tiem, kuriem ir apnicis “deja vue”. Klienti, kuri salīdzina un izvēlas izvēli. Digitālajā pasaulē salīdzinājums nekad nav bijis tik efektīvs.

Mazāk nobriedušās valstīs tūrisma ziņā bez dzīves cikla modeļa vēstures un seku apgūšanas joprojām pastāv nepareiza izpratne par PA uzņēmējdarbības modeli. Lai sasniegtu ambiciozo Saūda Arābiju, Accor tikko paziņoja, ka cauruļvadā ir “11.000 XNUMX istabas”. Attiecīgi ir arī citi PA preses paziņojumi. Viens no nedaudzajiem atlikušajiem zelta steigas punktiem uz zemes PA.

Nav šaubu, ka Accor piedāvā vērtīgas viesmīlības koncepcijas un palīdzēs tālāk attīstīt nozari valstī, lai tajā būtu vairāk parasto un vispārzināmo standartu, taču plūsmās ir interesanti redzēt, ka cilvēki domā, ka Accor investē un finanšu vai operacionālā riska uzņemšanās. Viņi tikai pārdod savus standartizētos pakalpojumus Saūda Arābijas investoriem. Investori labāk kritiski atspoguļo, vai šodienas uzpūstie jēdzieni pēc desmit gadiem būs pagātnē vai pat vairs nebūs. Varbūt uzņēmīgajai Saūda Arābijas vai starptautiskajai sabiedrībai (ieskaitot investoru domāšanas veidu) ar spēju, tieksmi un centību izveidot viesmīlību valstī ar reālu novatorisku profilu un raksturu kā reālu virzītājspēku, lai apmeklētu, joprojām ir vajadzīgs laiks, izglītība, ieguldījums un pieredze, lai rastos un nobriestu, mācoties, nevis krītot pēc kopijām.

Globālā tirgus izpēte skaidri norāda, ka autentiska, tomēr mūsdienīga viesmīlības pieredze ir galvenie virzītāji, lai apmeklētu valsti. Cilvēki dodas uz lielveikalu tāpēc, ka zina, ko iegūt, nevis tāpēc, ka iepirkšanās laikā gribētu šo īpašo pieredzi, nevis tāpēc, ka vienmēr gribētu būt tur. Virzošais spēks galamērķa izvēlei starp citām iespējām ir pavisam cits gadījums. Pat jaunieši, biežāk nekā nē, jau ir apceļojuši pasauli.

Es atceros, kad mani bērni bija mazi, viņi bieži vien vēlējās “to pašu” kā savus draugus, tagad viņi ir pieauguši un nobrieduši, viņi meklē “dažādas” lietas un pieredzi. Līdzīgi nobriedušajam ceļotājam, viņi “izaug” un maina vēlmes, kas dokumentētas patērētāju uzvedības maiņās un sekās attiecībā uz tūkstošgadēm. Darīšana un “tas pats” nav pētnieka vēlēšanās domāt. Pasaulē lielākajā un ārkārtīgi konkurējošajā nozarē PA var palīdzēt veidot uzticēšanos un izveidot pamatstruktūras agrīnā attīstības stadijā. Tomēr, lai iegūtu starptautisko konkurētspēju ārpus vispārpieņemtajām jomām, ne tikai apmierinot kopīgās vajadzības “es arī”, tā arī neesot un kam ir “tas pats”, jums ir jādomā un jārada uz priekšu. Patērētāju uzvedībā cilvēki izvēlas lētāko vai labāko, maz vietas galvenajai plūsmai.

Pašlaik Marriott nepārtraukti izstrādā preses relīzes par izaugsmi un jauniem īpašumiem Japānā. Tajā pašā laikā investors ir uzsācis Ryokan koncepcijas, tradicionālās japāņu viesu nama pieredzes, nogādāšanu citās vietās starptautiskā mērogā. Arī Muji, Japānas mazumtirdzniecības un dizaina uzņēmums, uzsāk viesnīcu darbību. Atstāju to lasītāju ziņā, kas, šķiet, ir interesantāk izpētīt no pieredzes viedokļa.

Neatkarīgi no personīgi vadītu, individuālu boutique viesnīcu koncepciju atdzīvināšanas ar burvīgu stāstu stāstīšanu, mēs redzam daudz jaunu mēģinājumu un jēdzienu, kas viesmīlību interpretē jaunā veidā. Manas spējas lasīt, novērot vai ceļot ir pārāk mazas, lai sniegtu pilnīgu starptautisko iniciatīvu sarakstu. Katru nedēļu tirgū nāk daudz un ir jauni konkurenti. Kaut arī ne visi izdzīvos, viņi tur ir, jo pieaug pieprasījums pēc patiesas viesmīlības pieredzes un PA pieeja ir arvien piesātinātāka. "Standarts" ir miris, nav riska, nav jautri.

Man tam nav galīgo pierādījumu, taču AirBnB pieaugums un arvien piedāvātākie produktu veidi ir spēcīgs rādītājs. Individuālas alternatīvas pieredzes meklēšana bija virzītājspēks straujajai AirBnB vai jaunu līdzīgu platformu izaugsmei, varbūt ne paredzētajai stratēģijai, bet izskatās, kā viņi iegūst profilu, arvien vairāk piedāvājot iedomātus individuālus viesmīlības pieredzi. Tas ir vienkārši tāpēc, ka ir pieprasījums. Ir cilvēki, kuri nemeklē tikai kartupeļus. Augstākās kvalitātes kartupelis joprojām ir kartupelis. Kamēr PA cīnās par savu standartu ieviešanu, ieviešanu un kontroli, AirBnB (ar visiem kritiskajiem kvalitātes kontroles jautājumiem) ir nodevis ārpakalpojumus radošumam un nodrošina platformu traucētājiem.

Luksusa patēriņa preču speciālists un tāpēc labi pielāgots luksusa pieredzes nodrošināšanai, Francijas LVMH grupa ir pārcēlusies arī uz viesmīlības tirgu. Pēc neliela skaita Maison Cheval Blanc nodibināšanas viņi nesen iegādājās Belmondu. Viens no nedaudzajiem atlikušajiem viesnīcnieku uzņēmumiem, kam joprojām pieder viesnīcas un citi augstas klases pakalpojumi un kas tos pārvalda, starp tiem ir īstas retas ikonu skaistules, nevis cits mutēts etiķešu pārdevējs. Belmonda reputācija, kas sniedz augstas klases viesmīlības pieredzi, ir viena no labākajām tirgū. Tomēr viņu biznesa modelis iekapsulē kapitālu, ir apgrūtinošs, un viņu topošie jaunie īpašumi ir gandrīz tukši. Būs interesanti redzēt, vai viņi virzās uz priekšu pār pūli, lai sniegtu izcilu pieredzi zem LVMH jumta, un tāpēc kļūst par izvēlēto luksusa pakalpojumu sniedzēju, vai arī viņi virzās vienā un tajā pašā konsolidēto aktīvu gaismas pastas un kopēšanas virzienā. izaugsmi un kļūsti par “mee too” viesnīcu sistēmu nodrošinātāju.

Jaunākai, budžeta ziņā domājošai un uz aktivitātēm orientētai digitālo klejotāju kopienai Selīna tirgū stājas ar savu daudzsološo versiju par Latīņamerikas dzīvesveida pieredzēšanu vai to, kas no tā paliks pāri, kad būs “standartizēts” un eksportēts. Arī Sonder ir interesants un veiksmīgi augošs jēdziens, kam jāpievērš uzmanība, darbojoties saldajā vietā starp apkalpotajiem dzīvokļiem un viesnīcu.

Jau divdesmit gadus dažādi profesionālie uzdevumi attīstības misijās mani regulāri ved uz Ķīnu. Esmu apmeties daudzās viesnīcās, lielākoties tā sauktajā starptautiskajā standartā. Tā kā es atradu Eclat viesnīcu Pekinā, šī ir mana vieta (protams, cilvēkiem ir atšķirīga gaume, tāpēc šis raksts pastāv). Neviens no galvenajiem izstrādātājiem, kas domā par iedibināto PA standartiem un standartiem, nevarētu nākt klajā ar šādu īpašumu. Vieta ir tik individuāla, ka neviens viesnīcas zīmola standarts nebūtu piemērots. Tā ir mākslas un dizaina vieta, kas aprīkota ar gultām un lielisku servisu. (Dany, lūdzu, apstipriniet, ka es par to nesaņemu komisiju vai citus labumus). Protams, ja es dzirdētu par citiem jauniem šīs kategorijas eksperimentāliem sasniegumiem, es to pārbaudīšu un, iespējams, turpināšu. Nav riska nav jautrības. Bet es nemainīšos pret “standarta” īpašumu, kad man būs izvēle. Kā mēs zinām, “standarta”, augstam vai zemam, nozīme ir atšķirīga. Ja ir nozīme pieredzei, “standarts” nav pietiekami labs.

Dažādu nozaru uzņēmumi tagad nodarbina “klientu pieredzes” virsniekus. Tā ir daudzsološa iniciatīva. Tomēr vairumā gadījumu viņi izskata tikai digitālā klienta ceļojuma uzlabošanu. Kamēr jūsu produkts netiek pilnībā piegādāts kibertelpā, pastāv arī “hard ware” infrastruktūra un sociālais aspekts - sociālais tīkls nav tikai “sociālais tīkls”, jo, cerams, joprojām ir cilvēka ekonomiskais cienītājs. Cilvēki jau ir pieraduši reģistrēties lidojumos pie mašīnām. Nekas nepareizs ar to. Tas ir racionalizācijas pasākums, bet ne pieredzes uzlabojums (ja vien drukāšanas mehānisms šajās mašīnās nav iestrēdzis). Alternatīvi, tiešsaistes reģistrēšanās ir laba ideja, ja vien jums nav īpašas izmeklēšanas, piemēram, vīzu jautājumi. Vai esat kādreiz mēģinājis to uzzināt, izmantojot aviokompānijas zvanu centru? Bezcerīgs. Turklāt, ja vēlaties uzzināt, kurš ir vissliktākais brīdis, lai atklātu, jūs neuzlādējāt viedtālruni, iekāpšanas brīdis lidmašīnā varētu būt pirmais skrējējs. Roboters, kas kalpo viesnīcās, var būt arī izklaidējošs vai nervus graujošs. Digitālā pasaule paver milzīgas jaunas iespējas un uzlabo arī daudzas lietas, bet ne visu. Tā sauktais tālruņu firmu “Service Hotline” ir galīgais pierādījums, ka izpratne par “pakalpojumu” var pārveidoties par smieklīgu parodiju. Tikai patiesa kalpošanas un viesmīlības izjūta var atšķirt vienu no otra.

Attīstībā ir lielas atšķirības starp pilsētas viesnīcām, kas ir tīra īpašuma attīstība, vai atpūtas viesnīcām attālos rajonos, kur apkārtnei un videi ir lielāka nozīme, un pieredzes vērtība ir balstīta uz citiem kritērijiem. Tas vairāk jārisina kā galamērķa attīstība, jo tas ir daudz sarežģītāks. Katra mūsdienu viesmīlības attīstība ir vairāk vai mazāk veiksmīgi “tematiska”. Galamērķa attīstības stratēģijas mērķis ir izmantot rūpīgi sagatavotu stāstu, lai radītu asu un (gandrīz) unikālu profilu ar konkurences priekšrocībām. Runa nav par zaru un kopiju montāžu. Savos profesionālajos uzdevumos galamērķa attīstībā atpūtas vai atvaļinājuma vietās bieži sastopos ar domāšanu tikai īpašumos. Jūs sastopaties ar satelītu īpašumiem vai “attīstības zonām”, bet, kad viesi vēlas pamest viesnīcas, lai gūtu pieredzi par vietu kopumā, viņi blāvā atmosfērā stāv nekurienes vidū, saskaroties ar skatiem un iespaidiem, kas noteikti nav piemēroti izgatavošanai. viņi aizstāv vai atkārto apmeklētājus.

Pat skatīšanās pa viesu istabas logu ir jāapstrādā. Atpūtas galamērķos domāšana, plānošana un darbība getos ir trausla un uzņēmīga pieeja. Apmeklētāji vienmēr novērtēs visu savu pieredzi ģeogrāfiskajā vietā un, dodoties mājas priekšā, nešķiro uzturēšanās īpašumus un novārtā atstātās teritorijas. Abiem nepieciešama aprūpe, uzmanība un galu galā rīcība, paturot prātā “apmeklētāju ceļojumu”. Zinātniskie pētījumi un atklājumi galamērķu attīstībā ir izveidoti nedaudz vairāk nekā 50 gadus, apskatot galamērķus ar senām tradīcijām, savukārt zinātne, zinātība un pieredze infrastruktūras un būvniecības jomā ir daudz ilgāka. Tāpēc galamērķa attīstībā domāšana par ķieģeļiem un javu joprojām ir dominējošā, tā saukto “balto ziloņu” radīšana arī šodien, pat pievilcīgos īpašumus atstājot tukšus, un investoriem, plānotājiem, arhitektiem rodas jautājums, kāpēc?

Pieredzes dizains prasa vai nu talantīgus, kaislīgus viesnīcu īpašniekus (un es vēlētos norādīt, ka tos var atrast tikpat labi zīmolu viesnīcās, taču, iespējams, viņiem nav iespējas pilnībā izmantot potenciālu), tas var būt viens laimīgais brīdis ideja, kas pievēršas jūsu biznesam, vai tā var būt sistemātiska strukturēta pieredzes noformēšana apmeklētāju ceļojuma laikā un tās trīs dimensijas: aparatūra, sociālā un pakalpojumu sniegšana, digitālā. Lasītājiem, kurus interesē sīkāka informācija, lūdzu, dodieties uz https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

Investora vai viesnīcas īpašnieka lēmums ir tas, vai viņi vēlas kļūt par labu nakts miegu vai pieredzes sniedzēju, kas ir atkarīgs no dažādiem jautājumiem (atrašanās vieta, biznesa modelis, potenciāls, tirgus, ieguldījumi, darbības spējas utt.). Bet tā būs individuālā unikālā pieredze, kas nošķir konkurences priekšrocības no preču piegādātājiem.

Visbeidzot, viss ir saistīts ar kapitāla ieguldījumu atdevi un EBIDTA. Tas ir par biznesu. Tomēr spēja un vēlme radīt izcilu klientu pieredzi ir ierobežota, kad akcionāru vērtības radīšanas spiediens jūs vajā, līdz ar to arī vadošais un tendenču noteicēja potenciāls. Vizionārajam grāmatveža radošajam kolēģim ir jābūt stratēģiskā vadībā, lai veiksmīgi sērfotu tirgū un izvairītos no braukšanas. Individuālai augstākās klases pieredzei vispirms ir nepieciešams intelektuālais īpašums, pakalpojumu kvalitāte un citas dārgas sastāvdaļas, taču tā var piesaistīt asu profilu, konkurences priekšrocības, pozicionēšanu un ilgtspējību ar atbilstošu cenu. Kādam - cerams, ka regulāra apmeklētāju plūsma - par to ir jāmaksā cenu ziņā jutīgā vidē. Bet runājot par cīņas pieredzi, kā reiz teica Bendžamins Franklins, „Sliktas kvalitātes rūgtums saglabājas ilgi pēc tam, kad ir aizmirsts par zemas cenas saldumu ”.

Lai saņemtu stratēģiskus vai konceptuālus padomus galamērķa attīstībā vai visu attīstības ciklu izpildē, nevilcinieties sazināties ar mani pa LinkedIn kurjers tieši.

Īss Bio Ričards Ādams

Pieredzējis starptautisks C līmeņa izpilddirektors un valdes loceklis aktīvu pārvaldībā un ieguldījumos, galamērķos, kūrortos, atpūtas vietās, sabiedriskajā sfērā, komerciālo nekustamo īpašumu attīstībā un vietu veidošanā no 360 grādu perspektīvas, sākot no zaļā lauka stratēģijas līdz dzīvotspējīga apmeklētāja nodrošināšanai pieredze un noturība, ar darba pieredzi 4 kontinentos un virkni paveikto grūtībās nonākušos un izaicinošos pārstrukturēšanas vai atveseļošanās misijās, 20 gadu ziņojums valdes līmenī. Digitālais advokāts, mediju apmācīts, labi pierādīts runātājs, bezgalīgi ziņkārīgs.