Kāpēc viesnīcu komerciālās stratēģijas joprojām neizdodas — un kā nozare beidzot var novērst pārdošanas, mārketinga un ieņēmumu plaisu

Apvienojot jaunākos nozares līdera viedokļus, komerciālās stratēģijas pētījumus un jaunākās viesmīlības nozares labākās prakses.

Vairāk nekā desmit gadus viesnīcu vadītāji ir atkārtojuši vienu un to pašu mērķi: saskaņot pārdošanu, mārketingu un ieņēmumu pārvaldību. Tomēr, neskatoties uz jaunajām tehnoloģiju platformām, integrētajiem informācijas paneļiem un neskaitāmajām starpfunkcionālajām sanāksmēm, patiesa komerciāla saskaņotība joprojām nav sasniedzama.

Problēma, saskaņā ar Pakistānā bāzētā viesmīlības stratēģa nesen veikto analīzi Muhameds Tanvīrs, Tas nav saistīts ar piepūles trūkumu. Lielākā daļa viesnīcu cenšas koordinēt aktivitātes, vispirms nesaskaņojot stratēģiju. Komandas var dalīties ar informāciju, taču tās joprojām tiek mērītas, atalgotas un pārvaldītas no dažādiem skatpunktiem.

Tā kā komerciālā stratēģija kļūst par centrālo disciplīnu visā viesnīcu nozarē, arvien vairāk pierādījumu liecina, ka tradicionālais organizācijas modelis, kurā pārdošana, mārketings un ieņēmumu pārvaldība darbojas kā atsevišķas funkcijas, arvien vairāk neatbilst mūsdienu tirgum.

Izlīdzināšanās mīts

Daudzas viesnīcas uzskata, ka ir atrisinājušas saskaņošanas problēmu, jo nodaļas regulāri tiekas, dalās ar ziņojumiem vai piedalās kopīgās plānošanas sesijās.

Tanvīrs apgalvo, ka šī bieži vien ir virspusēja saskaņošana. Lai gan nodaļas var sazināties biežāk nekā agrāk, tās bieži vien cenšas sasniegt atšķirīgus panākumus. Ieņēmumu pārvaldnieki koncentrējas uz RevPAR un cenu optimizāciju. Mārketinga komandas uzsver trafiku, iesaisti un kampaņu veiktspēju. Pārdošanas nodaļas tiek atalgotas par nakšņošanu, klientu piesaisti un līgumā noteikto apjomu.

Tūrisms ir atgriezies Eiropā, bet uzņēmējdarbības ērtums ne

Rezultāts ir paredzams:

• Mārketinga nodaļa uzsāk akcijas jau tā lielā pieprasījuma periodos.
• Pārdošana nodrošina grupas biznesu, kas piepilda telpas, bet samazina rentabilitāti.
• Ieņēmumu pārvaldnieki paaugstina likmes, kamēr mārketinga speciālisti vienlaikus ievieš atlaides.
• Izplatīšanas komandas dzenas pēc redzamības, savukārt vadība meklē tiešākas rezervācijas.

Katra nodaļa var sasniegt savus mērķus atsevišķi. Kopumā viesnīca darbojas nepietiekami.

Kāpēc tehnoloģijas nav risinājums

Viesmīlības tehnoloģijas ir ievērojami attīstījušās. Ieņēmumu pārvaldības sistēmas (RMS), klientu attiecību pārvaldības (CRM) platformas, mārketinga automatizācijas rīki un biznesa informācijas paneļi nodrošina vēl nebijušu snieguma pārskatāmību.

Tomēr tehnoloģijas nav novērsušas komerciālo berzi.

Nozares eksperti arvien vairāk piekrīt, ka tehnoloģijas var optimizēt lēmumus tikai pēc tam, kad ir saskaņotas stratēģiskās prioritātes. Mārketinga vadības sistēma (RMS) var ieteikt cenas, bet tā nevar noteikt, kuriem tirgus segmentiem viesnīcai vajadzētu piešķirt prioritāti. Mārketinga automatizācija var uzlabot mērķauditorijas atlasi, bet tā nevar izlemt, vai pieprasījums ir jāstimulē vai jāierobežo.

Patiesībā savstarpēji nesaistītas organizācijas bieži izmanto tehnoloģijas, lai automatizētu pretrunīgus lēmumus, nevis tos atrisinātu.

Kā nesen atzīmēja kāds komerciālās stratēģijas konsultants, viesnīcas riskē “automatizēt neefektivitāti, nevis to risināt”.

Komerciālās stratēģijas uzplaukums

Nozares reakcija ir bijusi “komerciālās stratēģijas” parādīšanās kā vadības disciplīna.

Tā vietā, lai pārdošanas, mārketinga, ieņēmumu pārvaldības un izplatīšanas nodaļas uzskatītu par atsevišķām, komerciālā stratēģija tās integrē vienotā sistēmā, kas koncentrējas uz kopējo rentabilitāti, nevis nodaļu sniegumu.

Šī evolūcija atspoguļo plašākas pārmaiņas viesmīlības ekonomikā.

Vēsturiski ieņēmumu pārvaldība koncentrējās uz numuru cenām un noslogojumu. Mūsdienās vadītāji arvien vairāk koncentrējas uz kopējiem ieņēmumiem, klientu dzīves cikla vērtību, kanālu kombināciju, papildu izdevumiem un rentabilitāti. Komerciāli lēmumi vairs nav atsevišķas funkcijas; tie ir savstarpēji saistīti mainīgie, kas ietekmē visu viesa ceļojumu.

Veiksmīgākās viesnīcu organizācijas atsakās no šādiem jautājumiem:

"Kā katra nodaļa varētu strādāt labāk?" Tā vietā viņi jautā: "Kā katra nodaļa var dot ieguldījumu vienāda komerciāla rezultāta sasniegšanā?"

Komerciālās konverģences modelis

Tanvīra rakstā ir ieviests “komerciālās konverģences modelis”, kas paredzēts, lai risinātu neatbilstības pamatcēloņus. Modelis uzsver trīs slāņus:

1. Kopīgs stratēģiskais nolūks
2. Kopīgas lēmumu pieņemšanas sistēmas
3. Kopīgi panākumu rādītāji

Loģika ir vienkārša. Saskaņotību nevar panākt tikai ar komunikāciju. Komandām ir nepieciešamas kopīgas vērtības, rentabilitātes un panākumu definīcijas.

Šī domāšana atspoguļo plašākus nozares ieteikumus, kas atbalsta kopīgus komerciālus KPI, nevis konkrētai funkcijai paredzētus mērķus. Caurules kvalitāte, konversijas rādītāji, rentabilitāte un ieņēmumu ieguldījums arvien vairāk aizstāj atsevišķus departamentu rādītājus.

Nepareizas izlīdzināšanas slēptās izmaksas

Finansiālā ietekme bieži vien ir lielāka, nekā organizācijas apzinās.

Jaunākās viesmīlības nozares analīzes liecina, ka nepareizi saskaņotas komerciālās komandas rada vairākus ieņēmumu noplūdes veidus:

• Atlaides augsta pieprasījuma periodos
• Slikti kanālu miksēšanas lēmumi
• Neefektīvi mārketinga izdevumi
• Grupas biznesa pārvietošana
• Samazinātas tiešās rezervācijas
• Nekonsekventa zīmola pozicionēšana
• Prognozēšanas neprecizitātes

Sekas sniedzas tālāk par ieņēmumiem.

Viesi saskaras ar vienu zīmolu, nevis atsevišķām pārdošanas, mārketinga un ieņēmumu nodaļām. Ja šīs funkcijas darbojas neatkarīgi, ziņojumapmaiņa, cenas, piedāvājumi un klientu pieredze kļūst nekonsekventa. Tas vājina uzticību un grauj ilgtermiņa konkurētspēju.

Nākotnes komerciālais līderis

Viena ievērojama tendence ir pašas komerciālās vadības mainīgā loma.

No ieņēmumu vadītājiem tiek sagaidīts, ka viņi izpratīs mārketingu, segmentāciju, klientu piesaisti un izplatīšanas stratēģiju. Tirgotāju sniegumu arvien biežāk mēra pēc rentabilitātes un ieņēmumu ietekmes, nevis tikai pēc atpazīstamības. Pārdošanas vadītājiem tiek lūgts izprast izspiešanas analīzi un pieprasījuma modeļus.

Topošais komerciālais līderis nav speciālists, kas darbojas izolēti, bet gan stratēģis, kas spēj savienot cenu noteikšanu, pieprasījuma ģenerēšanu, izplatīšanu un klientu uzvedību saskaņotā izaugsmes modelī.

Nozares novērotāji norāda, ka nākotnes viesnīcu organizācijas varētu mazāk paļauties uz atsevišķām departamentu vadības struktūrām un vairāk uz integrētām komerciālām komandām ar kopīgu atbildību.

Uzvarot kopā

Viesmīlības nozare ienāk laikmetā, kurā sarežģītība turpina pieaugt. Izplatīšanas kanālu skaits pieaug, klientu cerības mainās un datu apjomi pieaug eksponenciāli.

Tomēr galvenais izaicinājums joprojām ir pārsteidzoši vienkāršs.

Komerciālie panākumi nerodas no pārdošanas, mārketinga vai ieņēmumu pārvaldības atsevišķas optimizācijas. Tie rodas no to saskaņošanas ap kopīgu stratēģiju, kopīgiem rādītājiem un kolektīvu atbildību.

Kā secina Tanvīrs, problēma reti kad ir centienu trūkums. Problēma ir strukturāla. Kamēr viesnīcas nepārtrauks mērīt departamentu ieguvumus un nesāks mērīt komerciālos rezultātus, saskaņošanas iniciatīvas turpinās radīt sanāksmes, nevis rezultātus.

Maz ticams, ka nākamajā desmitgadē plauks viesnīcas ar visvairāk tehnoloģijām vai lielākajiem budžetiem. Tās būs organizācijas, kas beidzot atrisinās nozares vecāko komerciālo izaicinājumu: panākt, lai visi darbotos vienā virzienā.