Gadiem ilgi viesmīlības nozare ir darbojusies saskaņā ar plaši atzītu uzskatu: vairāk datu noved pie labākiem ieņēmumu pārvaldības lēmumiem. Tika pieņemts, ka vairāk signālu, vairāk informācijas paneļu, vairāk informācijas par konkurentiem un vairāk cenu atjauninājumu nodrošinās lielāku cenu precizitāti un galu galā lielākus ieņēmumus.
Vienā brīdī šis pieņēmums bija pilnīgi pareizs.
Kad pirmo reizi parādījās ieņēmumu pārvaldības sistēmas (RMS), nozare pārgāja no statiskiem cenu modeļiem uz dinamiskām, uz datiem balstītām stratēģijām. Agrīnā RMS tehnoloģija ievērojami uzlaboja viesnīcu spēju reāllaikā analizēt rezervēšanas modeļus, tirgus apstākļus un pieprasījuma signālus. Sistēmām attīstoties, pakalpojumu sniedzēji nepārtraukti paplašināja gan algoritmu datu apjomu, gan sarežģītību, uzskatot, ka vairāk informācijas konsekventi nodrošinās labākus cenu noteikšanas rezultātus.
Un kādu laiku tā arī notika.
Dinamiskā cenu noteikšana mainīja viesnīcu pieeju pieprasījuma prognozēšanai un cenu noteikšanas stratēģijai. Ieņēmumu komandas kļuva ātrākas, informētākas un labāk reaģēja uz mainīgajiem tirgus apstākļiem.
Taču kaut kur pa ceļam nozare pārkāpa kritisku slieksni: vēlme pēc lielāka datu apjoma pārspēja tiekšanos pēc labākiem lēmumiem.
Mūsdienās lielākā daļa viesnīcu īpašnieku darbojas vidē, kas ir pārpildīta ar informāciju. Informācijas paneļi ir blīvāki nekā jebkad agrāk, prognozes ir arvien detalizētākas, un numuru cenas var mainīties vairākas reizes dienā. Tomēr, neskatoties uz šo nepieredzēto piekļuvi datiem, daudzi īpašumi secina, ka vairāk informācijas neuzlabo rentabilitāti, un dažos gadījumos tā to aktīvi grauj.
Problēma vairs nav datu trūkums. Tā ir prioritāšu trūkums.
Viesmīlības nozare pēdējos gados jau ir piedzīvojusi līdzīgas pārmaiņas. Gadu desmitiem viesnīcas lielu uzmanību pievērsa tādiem galvenajiem darbības rādītājiem kā noslogojums un RevPAR. Galu galā operatori saprata, ka augsta noslogojuma pakāpe automātiski nenozīmē spēcīgu rentabilitāti. Izplatīšanas izmaksas, darbaspēka slodze un zemas peļņas uzņēmējdarbība varēja pasliktināt finanšu rādītājus, neskatoties uz veselīgiem ieņēmumu rādītājiem.
Tā rezultātā saruna attīstījās par rentabilitātes rādītājiem, piemēram, GOPPAR un neto RevPAR, kas labāk atspoguļo ieņēmumu kvalitāti, nevis tikai to apjomu.
Tā pati loģika tagad jāpiemēro arī pašiem datiem.
Ieņēmumu pārvaldība vienmēr ir bijusi saistīta ar kompromisiem: kuru pieprasījumu pieņemt, kuru noraidīt, par kādu cenu un kurā laikā. Laika gaitā ieņēmumu līderi saprata, ka ne visam pieprasījumam ir vienāda vērtība.
Nākamā evolūcija ir atzīšana, ka ne visiem datiem ir vienāda vērtība.
Tomēr daudzas viesnīcas turpina uztvert katru tirgus signālu kā vienlīdz nozīmīgu. Konkurentu cenu izmaiņām, īstermiņa svārstībām un mazietekmējošiem signāliem bieži tiek pievērsta tāda pati uzmanība kā strukturālām pieprasījuma izmaiņām vai iekšējām rezervēšanas tempa tendencēm. Rezultāts ir precizitātes ilūzija, kas rada reaģējošāku cenu noteikšanas uzvedību, neuzlabojot stratēģisko lēmumu pieņemšanu.
Cenu noteikšanas lēmumi kļūst ātrāki, bet ne vienmēr gudrāki.
Laika gaitā tas rada nopietnas darbības problēmas. Ieņēmumu stratēģijas kļūst grūti izskaidrot iekšēji, grūtāk konsekventi īstenot visās komandās un gandrīz neiespējami atkārtot, ja tās izdodas. Vēl ļaunāk, pārspīlēta reaģēšana uz mazvērtīgiem signāliem var tieši kaitēt finanšu rādītājiem.
Apsveriet izplatītu piemēru: viesnīcas ieņēmumu pārvaldnieks pamana, ka tuvumā esošs konkurents strauji samazina cenas, un nekavējoties reaģējot pazemina cenas. Virszemes līmenī šis solis šķiet loģisks. Taču, ja pieprasījums pēc viesnīcas saglabājas veselīgs, šāda reakcija var vienkārši kanibalizēt esošo biznesu un nevajadzīgi samazināt rentabilitāti.
Problēma nebija datu pieejamībā, bet gan nepareizā signāla prioritizācijā.
Lēmumiem par ieņēmumiem jābūt balstītiem uz plašāku tirgus dinamiku un īpašuma paša darbības rādītājiem, nevis akli vadītiem no konkurentu cenu noteikšanas prakses.
Tieši šāda domāšanas maiņa ir Časa Skarantīno, uzņēmuma izpilddirektora, RoomPriceGenie, uzskata, ka nozarei tas ir jāpieņem.
“Mums jāpārtrauc jautāt: “Kādus citus datus mēs varam iekļaut?”, un jāsāk jautāt: “Kāda informācija mums faktiski palīdz sasniegt rentablus rezultātus?”” sacīja Skarantino.
Lai gan koncepcija izklausās vienkārša, tās īstenošana prasa disciplīnu.
Tas nozīmē prioritizēt signālus, kas pastāvīgi ietekmē ienesīgu pieprasījumu, vienlaikus apzināti samazinot to prioritāti, kas rada uzmanību. Tas nozīmē datu interpretācijas saskaņošanu ar reāliem biznesa rezultātiem, nevis atteikšanos no mantotajiem rādītājiem vai reaģēšanu uz katru tirgus svārstību.
Progresīvi domājoši ieņēmumu līderi jau sāk pieņemt šo pieeju.
Tā vietā, lai pastāvīgi tiektos pēc optimizācijas, viņi kļūst arvien selektīvāki attiecībā uz informāciju, uz kuru paļaujas. Viņi apšauba, kuri signāli patiesi uzlabo rentabilitāti, kuri rada tikai troksni, un kā izveidot cenu noteikšanas sistēmas, kas ir izskaidrojamas, mērogojamas un stratēģiski konsekventas.
Praksē tas bieži nozīmē vienkāršošanu, nevis paplašināšanu.
Veiksmīgas ieņēmumu komandas, nevis sekojot katrai konkurenta kustībai vai reaģējot uz katru tirgus maiņu, koncentrējas uz nedaudzajiem rādītājiem, kuriem patiešām ir nozīme. Tās veido proaktīvas cenu noteikšanas stratēģijas, nevis nepārtraukti reaģē uz īstermiņa svārstībām.
Mērķis nav mazināt datu lomu ieņēmumu pārvaldībā. Tas ir atjaunot prioritāro datu kvalitāti, skaidrību un lietderību.
Jo mūsdienu tirgū konkurences priekšrocības vairs nerodas tikai no piekļuves plašākai informācijai. Lielākā daļa viesnīcu to jau dara.
Īstā priekšrocība rodas, zinot, kuri dati ir pelnījuši uzmanību, un disciplinējoties ignorēt pārējos.
Ar ko sākt viesnīcās
Cenu noteikšanas lēmumu audits, ņemot vērā to izraisītājus
Viesnīcām vajadzētu pārskatīt nesenās cenu izmaiņas un noteikt, kas tās faktiski izraisīja. Vai lēmumus noteica iekšējie pieprasījuma modeļi, rezervēšanas temps vai reālas tirgus izmaiņas? Vai arī tās galvenokārt bija reakcijas uz konkurentu atlaidēm?
Ja konkurentu cenas atkārtoti nosaka stratēģiju, ieņēmumu komandas, iespējams, prioritizē nepareizus datu ievades datus.
Viesnīcu grupām un ķēdēm šīs analīzes veikšana portfeļa līmenī var atklāt plašākus reaģējošus cenu noteikšanas paradumus, kas maskēti kā vietējā tirgus uzvedība.
Skaidri definējiet primāros signālus
Ieņēmumu līderiem jānosaka divi vai trīs rādītāji, kas viskonsekventāk korelē ar rentabliem rezultātiem. Pieauguma temps salīdzinājumā ar prognozi, uzturēšanās ilguma modeļi un segmentu sajaukums bieži vien ir spēcīgi sākumpunkti.
Kad šie signāli ir definēti, tiem vajadzētu kļūt par galveno filtru cenu noteikšanas lēmumiem. Ja signāls būtiski neietekmē rentabilitāti, tam nevajadzētu izraisīt likmju izmaiņas.
Konsekvence kļūst vēl svarīgāka vairāku īpašumu operatoriem, kur standartizēta interpretācija ļauj mērogot stratēģijas īstenošanu.
Iekļaujiet rentabilitātes rādītājus ieņēmumu stratēģijā
Tādi rādītāji kā GOPPAR un neto RevPAR palīdz identificēt pieprasījumu, kas virspusēji šķiet spēcīgs, bet vājina rentabilitāti izplatīšanas izdevumu vai darbības pārslodzes dēļ.
Salīdzinājumi visā portfelī ir īpaši vērtīgi, jo līdzīgs noslogojuma līmenis var radīt ļoti atšķirīgus rentabilitātes rezultātus dažādos īpašumos.
Veikt ikmēneša datu auditus
Ieņēmumu komandām regulāri jāizvērtē, kuri datu avoti ietekmēja cenu noteikšanas lēmumus un vai šie lēmumi galu galā uzlaboja rezultātus.
Leave a Comment