Paradigmas maiņa pamatkompetencēs Post-Covid-19 atveseļošanai

"Ne atkal. Nav vēl viena nomācoša COVID-19 biznesa analīze!” Ja jūs šādi reaģējāt uz virsrakstu, šis raksts ir rakstīts jums. Kā biznesa veterāns tūrisma, ceļojumu un viesmīlības pieredzes nozarē, tostarp galamērķu, atpūtas vietu un komerciālo īpašumu attīstībā, es vienmēr esmu centies uztvert nozari intelektuāli, konsekventi ņemot vērā klientu pieredzes perspektīvu, ilgi pirms saskāros ar pandēmijas skarbā realitāte. Vēl jo vairāk, es cenšos paskatīties zem acīmredzamā virsmas šīs jaunās ēras sākumā pēc gadu desmitiem ilgās izaugsmes un labklājības komforta zonas. Daudzām nozarēm, ņemot vērā tirgus daļas nākotnē piedāvājumā un pieprasījumā, kartes tiek atkārtoti sajauktas.

Tā kā dažviet pasaulē sākas vasaras ceļojumu sezona, galamērķu vadītāji un pakalpojumu sniedzēji cenšas pārspēt viens otra mārketinga centienus ar vienu un to pašu stāstījumu: “Mēs atkal esam atvērti biznesam”. Šis ir mēģinājums uzturēt ilūziju, ka nekas nav mainījies un vīruss ir pazudis, izņemot pastiprinātu uzsvaru uz drošību, higiēnu un sanitāriju. Pat tad atkārtotas atvēršanas mēģinājumi ir neliels solis. Atgūšana ir ilgs ceļojums nezināmos ūdeņos, kur iepriekšējās navigācijas procedūras var būt maldinošas.

Tagad daudz ir runāts un rakstīts par sekām šajā kontekstā, un es nerunāšu vēlreiz to pašu. Tomēr es vēlos uzsvērt sekas nepieciešamajās pamatkompetencēs, kas potenciāli varētu novest pie dažādām pieejām cilvēkresursu un vadības sektorā, jo īpaši jaunu komandas locekļu vai vadītāju atlasē un pieņemšanā darbā, kā arī līdera īpašībās, kas nepieciešamas, lai iegūtu konkurētspēju. priekšrocības.

Ja esat novērojis pašreizējo saziņu biznesa aprindās, neatkarīgi no nozares, stāstījums galvenokārt ir par atkārtotu atvēršanu un atjaunošanu. Mans radars noteikti nefiksē visu, kas publicēts par šo tēmu, taču, ja uzņēmums pastiprinās un paziņotu, ka “to mēs esam iemācījušies un to mēs tagad darīsim savādāk” (neskaitot veselības profilakses un higiēnas pasākumus), Man tas šķiet visvairāk atsvaidzinošs.

Vai mēs visi neesam to simts reizes dzirdējuši cilvēki izšķir? Ceļojumu, tūrisma, viesmīlības un ar to saistītās nozares noteikti ir cilvēku bizness, jo tās sniedz pieredzi ceļotājiem, apmeklētājiem vai viesiem, izmantojot daudzu apmācītu pakalpojumu sniedzēju prasmes. Lai gan digitalizācijai šajās nozarēs ir arvien lielāka nozīme, faktiskā pieredze, par ko cilvēki maksā, nenotiek kibertelpā. Tas ir reāls, ietverot cilvēku tikšanās un ceļotāju vai viesmīlības koncepcijas, kuras faktiski cilvēki ir radījuši un īsteno.

Tomēr pēc gadu desmitiem ilgas izaugsmes Covid-19 noteikti bija vairāk nekā īslaicīgas bloķēšanas trieciens. Visticamāk, tā būs ievērojama riba nozares audumā un spēles mainītājs.

Viesmīlība

2019. gada oktobrī es publicēju rakstu par norisēm globālajā viesmīlības nozarē, skatoties no viesnīcu viesu, bet jo īpaši no nekustamo īpašumu īpašnieku un investoru perspektīvas. Tas rakstse acīmredzot sasita nervu.

Tagad, koncentrējoties uz izmaiņām nepieciešamajās pamatkompetencēs un vadībā, šis raksts ir nākamā nodaļa pasaules tūrisma vai viesmīlības stāstam pēc Covid-19.

Desmitiem gadu laikā par iecienītāko biznesa modeli kļuva arvien vairāk viesnīcu koncepciju un etiķešu, ko piedāvā globālie viesnīcu sistēmu nodrošinātāji, pamatojoties uz aktīvu mazināšanas stratēģijām, bizness, kura ienākumi galvenokārt tiek gūti no pārvaldības maksām un honorāriem. Tas darbojās tik labi, ka lielu viesnīcu grupu franšīzes pārdevēji (kurus es gribētu saukt par viesnīcu sistēmu nodrošinātājiem - HSP) tika saukti par “izstrādātājiem”. Tomēr daudzi no šiem “izstrādātājiem” nekad nebija svīduši cauri ceļojumam un kļūmēm, kas radušās, pārceļot zaļo lauku koncepciju līdz dzīvotspējīgam ceļotājam, viesim vai apmeklētājam, veicot visas nepieciešamās darbības. Šie PA uzņēmumi vairs neapkalpoja viesnīcu viesu vajadzības, jo to ieņēmumus guva viesnīcu īpašnieki un apsaimniekotāji. Tāpēc, sākot ar viesmīlības pārvaldību un beidzot ar marķēšanu vai franšīzes pārdošanu, viņi, iespējams, ir pazaudējuši klientu vajadzības. Vairāk nekā 20 gadu laikā viesnīcu giganti, piemēram, Marriott, Accor, Hilton, IHG un daži viņu sekotāji, ir konsekventi radījuši vadītāju paaudzi, no kuriem lielākā daļa nekad nav bijuši pakļauti citai stratēģijai vai biznesa modelim, izņemot pakalpojumu un etiķešu pārdošanu. nekustamo īpašumu īpašniekiem un apsaimniekotājiem. Daži no tiem ir asāki, daži ir agresīvāki, bet, kad šie vadītāji pāriet uz konkurentu, biznesa pieeja, kas noved pie aktīvu vieglas stratēģijas, ir tāda pati. Tāpēc šīs korporācijas cīnās, kad runa ir par reālām būtiskām inovācijām, stratēģiskām pārmaiņām vai traucējumiem. Paredzamā reakcija ir jaunas kampaņas vai cita segmenta iezīmes izlaišana.

Es iesaku veikt nelielu pārbaudi šeit: Atrodiet nesenu reklāmas papildinājumu vai klipu par kādu no šīm korporācijām un pēc jūsu iztēles vienkārši nomainiet logotipu ar konkurenta logotipu. Vai tas rada tādu pašu uzticamības līmeni vai pat kaut ko maina?

Tā kā šīs prakses nonāca piesātinājuma stāvoklī jau pirms pandēmijas (mēslu dēļ, ko mēģināju precizēt šeit), visticamāk, pārskatāmā nākotnē redzēsim veikto investīciju veida maiņu. Investori mazāk koncentrēsies uz īpašumu (viesmīlība, atpūta, mazumtirdzniecība utt.) un var sākt tuvāk aplūkot citas iespējas, piemēram, medicīnas, veselības, farmācijas, MedTech, FinTech utt. grūtībās nonākušajiem īpašumiem un izmantot situāciju, apspriežot jaunus noteikumus pret operatoriem, arī pasargājot sevi no līdzīgas krīzes nākotnē. Es patiesi ceru, ka tas būs īslaicīgi, un es ļoti ticu, ka tūrisms un ar to saistītās investīcijas atkal gūs interesantu atdevi, taču mums visiem jāpiekrīt, ka tas nebūs rīt un, iespējams, arī 2021. gadā. Tāpat kā vairums uzņēmēju, tostarp es, nekad nebūtu varējuši iedomāties pirms pasaules ceļojumu un tūrisma nozares globālas bloķēšanas, mūsdienās arvien vairāk cilvēku spēj iedomāties, ka tas atkārtojas.

Interesants novērojums pašreizējā Covid-19 atsākšanas fāzē ir tāds, ka lielākā daļa globālo viesnīcu sistēmu nodrošinātāju demonstrēja savu ierasto reakciju uz jaunu veicināšanas kampaņu izvēršanu, koncentrējoties uz higiēnu, drošību un sanitārijas jautājumiem starptautiskā mērogā. Mēs noteikti varam piekrist, ka šie aspekti arvien vairāk būs priekšplānā, dodoties uz vietām (gar viss apmeklētāja ceļojums, ne tikai viesnīcās vien). Tomēr, ja vien jums nav jāceļo, šie centieni nav virzītājspēks ceļošanai. Šķiet, ka globālie viesnīcu sistēmas giganti tagad viesmīlības jēdzienu aizstāj ar “hospitalizāciju”. Tomēr praktiskie jautājumi, piemēram, kas tiks piedāvāts bufetes tipa brokastu vietā vai izklaides veids rosīgajos bāros un kā tie joprojām var būt patīkami, tiek atstāti neatbildēti un ir pakļauti atsevišķiem viesnīcu īpašniekiem. Mēs zinām, ka visiem darbības procesiem, sākot no bagāžas apstrādes līdz ēdieniem un dzērieniem, telpu uzkopšanai, trenažieru zālēm un baseinu zonām utt., ir nepieciešama ļoti rentabla pārbaude, kamēr sākotnējais pieprasījums lēnām pieaug galvenokārt no vietējiem ceļotājiem, padarot viesnīcas atkarīgas no starptautiska avota. tirgi smagi cieš. Jo ir paredzams, ka bizness galvenokārt būs vietējs (lai gan globāli izplata galvenokārt OTA) turpmākajos laikos konkurents ir īpašums, kas atrodas tālāk vai reāli uz faktiem balstīts vērtības piedāvājums, nevis kāds cits “zīmols” (ja tā kādreiz būtu bijis). Vecais teiciens "viss bizness ir vietējais” ir pēkšņi atguvis nozīmi šajā jaunajā gaismā.

Līdz ar to, ņemot vērā drošību un higiēnu kā atsevišķus elementus, individuālais viesmīlības talants radīs atalgojošu viesu pieredzi, nevis korporatīvo procedūru rokasgrāmatu evaņģēlisti. Tehnokrātiskās vadlīnijas par to, kā nodrošināt neaizmirstamu viesmīlības pieredzi, bija vājas jau pirms pandēmijas. Tagad viesnīcu īpašniekiem ir ne tikai jāizgudro daudzi no saviem piedāvājumiem, bet arī jāizstrādā jaunas pieejas, lai atgūtu un noturētu viesus (izņemot zināmās lojalitātes programmas), un tas prasa jaunu talantu šķirni, it īpaši, ja viesnīcu īpašnieki ir pieraduši tehnokrātisku zīmolu standartu ievērošana un ieviešana līdz šim. Lai gan pēdējo 20 izaugsmes un labklājības gadu laikā ne visiem galamērķiem un viesnīcām attiecīgajās kategorijās veicās labi, atveseļošanās, traucējumi un kompetences vai atbilstoša pieredze bija pieprasītas tikai izņēmuma gadījumos. Tagad tie ir dienas noteikumi.

galamērķi

Labi pārvaldīta viesnīca, līdzīgi labi organizētiem ceļojumu un citu pakalpojumu sniedzējiem, parasti uzplaukst ar panākumiem populārā galamērķī. Tikai ļoti dažām viesnīcām un kūrortiem uz planētas ir tāda reputācija un spēks, lai piesaistītu ceļotājus, pamatojoties tikai uz viesu pieredzi, ko tie var sniegt.

Piegādes koncepcija labāko iespējamo apmeklētāju pieredzi joprojām ir būtiska. Viesnīcu vadītāji vēlas, lai viņu viesi gūtu neaizmirstamu pieredzi jau no ierašanās brīža. Neviens nevēlas ieslīgt murgā uzreiz ārpus viesnīcām vai saskarties ar negaidītām grūtībām nokļūt.

Es nesen publicēju rakstu par ietekmi uz ceļojumu galamērķiem un to pārvaldību, pārvaldību un attīstības stratēģijām pirms un pēc COVID-19 laikā (sk. šeit). Es aicinu jūs izlasīt rakstu un apsvērt tālāk sniegtās pārdomas par nepieciešamajām pamatkompetencēm periodā pēc COVID-19, kas ir nepārtraukts ceļvedis galamērķa pārvaldībai vai pat atkārtotas attīstības stratēģijām.

Īsumā, gadu desmitiem ilgā izaugsme, ko galvenokārt izraisījuši ārēji faktori, kas tika uzskatīti par pašsaprotamiem, ir sabojājuši daudzus ceļojumu galamērķus un likuši tūrisma amatpersonām koncentrēties galvenokārt uz popularizēšanu, kā arī zināmā mērā uz sevis slavēšanas centieniem, vienlaikus atstājot novārtā nepārtrauktu apmeklētāju pieredzes uzlabošana. Mūsdienās tūrisms un ceļojumu galamērķi visā pasaulē ir nonākuši nopietnā krīzes stāvoklī, tādu, kādu neviens vēl nav pieredzējis. Īpaši pēc gadu desmitiem ilgas izaugsmes un “zelta drudža” laika ir maz vai vispār nav cilvēkkapitāla ar lielu pieredzi vai sasniegumiem. atgūšana, pārstrukturēšana un pārstrukturēšana. Viss sākas ar atbildīgajiem cilvēkiem, tiem, kuriem ir pieejami resursi un kuri dod norādījumus. Vadības “tīrais veicinātāja” profils ir novecojis gandrīz nedēļu laikā.

Sekas darbā pieņemšanai, atlasei un vadībai

Domājot pozitīvi, esmu pārliecināts, ka darbā pieņemšanas vilnis sekos postošajām bloķēšanas un atlaišanas sekām, kas ceļojumu, viesmīlības un tūrisma nozari, iespējams, skāra spēcīgāk nekā jebkura cita nozare. Šī ārkārtējā situācija ir radusies tādēļ, ka jūs nevarat uzglabāt pakalpojumu, ceļojumu vai izmitināšanas iespējas un ka piedāvājums, kā arī pieprasījums joprojām būs ierobežots ilgu laiku. Šķiet, ka jautājums ir par to, vai turpmākajam periodam ir vajadzīgi tādi paši cilvēki un kompetences, kādas mēs esam redzējuši nepārtrauktas izaugsmes gadu desmitiem, kas dažkārt ir saistītas ar vadības nolaidību paredzamajās komforta zonās.

Kā pieredzējis “ugunsdzēsējs”, strādājot attiecīgajās nozarēs ar vadītāju pieredzi un ieskatiem, kas iegūti, veicot uzdevumus 4 kontinentos, esmu izstrādājis savu stratēģiju galveno talantu atlasei un pieņemšanai darbā gan nozares, gan vadības līmenī. 25 gadu laikā, kad ir bijusi ietekme atlases un darbā pieņemšanas procesos vairākiem simtiem cilvēku, uz vienas rokas pirkstiem varu saskaitīt kandidātus, kuriem neizdevās. Arī mana prakse ir diezgan atšķirīga no parastajām metodēm un ir salīdzinoši laikietilpīga, lai gan maniem uzdevumiem tā vienmēr atmaksājās. Pārskatot CV, es skatos, vai tajos ir stāsts (ne vienmēr, vai kandidāti ir paveikuši tieši to pašu darbu vai uzdevumu, ko prasa amats), runāju ar pēc iespējas vairāk kandidātu, īpaši, ja runa ir par tiem, kuri ieņemt tiešas atskaites pozīcijas, dodot priekšroku gariem sarakstiem, nevis atlasītajiem sarakstiem, jo ​​dokumenti reti stāsta par uzņēmējdarbību, stratēģisko vai sociālo inteliģenci, analītiskajām prasmēm, kandidāta spēju formulēt sarežģītus scenārijus skaidros teikumos, līdzsvaru starp uzdevumu un rezultātu. orientācija, problēmu risināšanas prasmes, potenciāls, lojalitāte, gars, godīgums, godīgums, uzticamība, ego kontrole, strukturēta pieeja situāciju pārvaldīšanai, motivācija, ambīcijas ... un humora izjūta. Dokumenti stāsta par iepriekšējo tehnisko pieredzi, kas pēc dažu mēnešu orientēšanās tik un tā kļūst mazāk aktuāla. Personība un attieksme joprojām ir svarīgas priekšrocības visā nodarbinātības vēsturē.

Kad saule ir ārā un jūra ir mierīga, lielākā daļa cilvēku izskatās labi, turot vienmērīgu kursu. Vētrains laiks un kuģošana nezināmos ūdeņos audzina patiesus talantus un noturīgu attieksmi — vai arī atklāj liktenīgās nepilnības. Augstākajiem vadītājiem ir ne tikai jāpiepilda kastes ar cilvēkiem, lai padarītu darbu, bet viņi ir arī uzņēmuma gara un vērtību kuratori – tā vai citādi, izgatavot vai sabojāt. Līdzās disciplīnai noturīgs, saliedēts pozitīvs gars būs galvenais kritiskajos brīžos pie apvāršņa.

To sakot, no manas perspektīvas es esmu sapratis, ko desmitgades komforta zonas un dabiskā izaugsme šajā nozarē ir paveikušas darbā pieņemšanas un atlases praksē. Kad jauniem personāla atlases viļņiem vajadzētu uzsvērt pašlaik nepieciešamo kompetenču noteikšanu un iegūšanu, varētu būt saprātīgi pārdomāt ierastos ieradumus darbā pieņemšanā, atlasē un vadībā.

Līdz šim šeit ir daži mīti un plaši izplatīta prakse, kas varētu būt jāapšauba:

1. "Man ir laiks veltīt vidēji 6 sekundes sākotnējai CV pārbaudei"

Protams, es saprotu HR darbinieku un personāla atlases speciālistu situāciju, kuriem katru dienu plūst simtiem CV, taču es to nepieņemu kā attaisnojumu. To saprotot, var pamanīt, vai kandidātam ir tehniskā pieredze noteikta darba veikšanā. Tomēr jūs nevarat redzēt tālāk par šo pieredzi, jo īpaši attiecībā uz kandidāta vērtībām, kuras es gribētu uzsvērt visvairāk. Darbā pieņemšana ir kļuvusi par ķeksīšu atzīmēšanas uzdevumu, kas balstīts uz populāriem vārdiem, sākotnējā pārbaude bieži tiek deleģēta jauniem absolventiem vai, vēl ļaunāk, ATC datorizētiem procesiem. Es pilnībā piekrītu, ka noteiktām lomām tas ir pietiekami labi, bet daudzām lomām un amatiem, pamatojoties uz šo praksi, jūs izmetat talantus miskastē. Vēl jo vairāk, tā ir zaudēta iespēja, it īpaši, ja buzz vārdi bija nepareizi, jo jūs nekad nevarat paredzēt, kāds potenciāls un talants varētu klauvēt pie jūsu durvīm. Kurš šeit man pilnīgi nepiekrīt, noteikti vairs nedrīkst pieminēt frāzi “Mēs esam karā par talantiem”. Jo īpaši tas attiecas uz darbā pieņemšanas vadītājiem, kuri ir pārāk aizņemti, lai izpētītu visus attiecīgos kandidātus un vēlas redzēt tikai divus vai trīs profilus. Viņiem drīzāk vajadzētu izlaist pusdienas un veltīt laiku, lai meklētu labāko: ne tikai kandidātus, kuri var paveikt darbu vai aizpildīt nepilnības, nevis tos, kuri ir vistuvāk definētajiem populārajiem vārdiem un stereotipiem, bet arī tos, kuri var radīt vislabāko. iespējamo vērtību uzņēmumam, tiem, kas var kaut ko mainīt. Es bieži esmu pārsteigts un vīlies, redzot, ka vadītāji pavada laiku nebeidzamās vai bezjēdzīgās sanāksmēs, pusdienās vai konferencēs, nevis velta ievērojamu laiku uzņēmuma primāro līdzekļu atlasei un rūpīgai apstrādei.

2. "Tiks informēti tikai tie kandidāti, kuri atbilst kritērijiem"

Ir divi iemesli, kāpēc šī prakse var atspēlēties un daudzos gadījumos arī tā notiek.

Pirmkārt, darba devējs pārstāv zīmolu, un veiksmīgs zīmols ir gara un vērtību kopums, nevis tikai dizaina standarti un stāstījuma vadlīnijas. HR vai līgumdarbinieki arī pārstāv šo zīmolu. Ja cieņa un uzmanība ir daļa no šīm zīmola vērtībām, uzņēmumam ir jāatbild visiem pretendentiem ar sākotnējo apstiprinājumu un paziņojumu, ka process ir pabeigts. Automatizācijas digitālajā laikmetā nav attaisnojuma, kāpēc to nevar izdarīt pat lielam skaitam pretendentu. Atkal, “karā par talantiem” var uzskatīt par sliktu praksi to nedarīt. Vēl sliktāk, ja kandidāts galu galā tiek bombardēts ar šī konkrētā uzņēmuma informatīvajiem izdevumiem vai surogātpastu.

Otrkārt: jūs vienmēr satiekat cilvēkus divreiz savā profesionālajā pasaulē. Neveiksmīgie kandidāti var pāriet pie konkurentiem, kļūt par klientiem vai iegūt ietekmi citās uzņēmumam būtiskās jomās. Mūsdienu nemitīgi mainīgajā pasaulē, kurā notiek izmaiņas īpašumtiesību struktūrās vai aliansēs, apvienošanās un pārņemšanas procesā, vakardienas sliktais iespaids var atstāt paliekošu ietekmi. Tā vietā, ja uzņēmums izturas ar cieņu pret kandidātiem un sniedz jaunumus atlases procesā, jūs pat varat iegūt neveiksmīgu kandidātu kā advokātu, it īpaši, ja viņš vai viņa spēj saprast, kāpēc viņš nešķērsoja finiša līniju priekšā citiem. Profesionāļi var sadzīvot ar “Nē, paldies!” bet profesionāļi vēlas arī saprast “nē” iemeslu, paši analizēt un uzlabot. Pastāv risks, ka, saskaroties ar augstprātīgiem personāla darbiniekiem un personāla atlases speciālistiem, viņi var sabojāt uzņēmuma reputāciju, jo personāla atlases process ir svarīga pieredze, ar kuru uzņēmums dalās ar ārpasauli ar savu pretendentu starpniecību. .

3. "Viņš/viņa strādāja (...liels vārds...), tāpēc viņam/viņai jābūt labam"

Cilvēki – arī es – laiku pa laikam krīt ilūzijās. Plašs uzņēmuma nosaukums CV vai vizītkartē bieži vien rosina domu, ka cilvēki no šī uzņēmuma varētu būt labāki par kandidātiem no mazāk zināmiem uzņēmumiem. Ja jūs būtu mārketinga menedžeris, kas iesaistīts kampaņā par pārdotāko produktu, jūsu ego varētu jums pateikt, ka esat labāks par cilvēku, kuram ir nedaudz grūtāks darbs, pārdodot izaicinošāku produktu. Glancēti vārdi var būt liktenīgi apžilbinoši, jo tie neko nepasaka par patieso ietekmi un lomu, kāda šim konkrētajam kandidātam personīgi bijusi veiksmes stāstā. Es dodu priekšroku kandidātiem, kas spēj demonstrēt reālu personisku ietekmi, analītisku un sāniski domājošu problēmu risinātāju, kurš uzņemas atbildību un pārspēj citus kandidātus, kuriem tikai paveicās uzbraukt uz laimīgu apstākļu vai sakritības viļņa.

Laikā, kad atveseļošanās ir pirmajā vietā, neveiksmes bieži vien ir laba mācīšanās pieredze. Zobu izspiešana neveiksmīgā mēģinājumā var iemācīt jums vairāk nekā kaut kā piedalīšanās veiksmīgos gadījumos. Lai gan piekrītu, ka stāstīšanai ir ietekme darbā pieņemšanas spēlē, es arī uzskatu, ka nav lielas personības ar vieglu pagātni. Atkal pēc COVID-19 laikā mums ir nepieciešams mazāk “apžilbinātāju” un vairāk cilvēku ar pierādītiem sasniegumiem, kas tiek galā ar kritiskiem uzdevumiem, un lielisku attieksmi, kad situācija kļūst grūta. Izaugsmes gadu desmitu laikā daudzi cilvēki nekad nav piedzīvojuši krīzi, tāpēc tikai daži var tikt galā ar atveseļošanās, pārstrukturēšanas un pārmaiņu vajadzībām un pārvaldīt tos.

4. "Mums bija ļoti laba savstarpēja sapratne par darāmo"

Protams, tas ir lipīgs jautājums. Jūs nevarat atļauties strādāt ar cilvēkiem, kuri pastāvīgi strīdas un debatē ar jums vai savā starpā. Lielākajā daļā operatīvo lomu komandas locekļu un vadītāju starpā ir jānotiek pēc minimuma konstruktīvām debatēm. Bet tad atkal kādu laiku aizmirsti par savu ego. Cerams, ka jūs nevēlaties pieņemt darbā CV profilu, jūs vēlaties arī cilvēkus ar prātu un profesionālu viedokli. Vai jūs gaidāt izturību? Tad labāk esi arī izturīgs. Esmu redzējis, kā praktikanti nāk klajā ar pārsteidzošiem priekšlikumiem un risinājumiem, par kuriem neviens pieredzējušāko vidū nedomāja. Vai es ignorēju viedokli, jo tas nāca no “stažiera”? Nē es nedarīju. Es aicinu ikvienu uzņemties atbildību par kopīgu misiju, un uz nākotni vērsta domāšana noteikti ir būtiska šīs atbildības veidošanas sastāvdaļa. Tāpēc man patīk izaicināt kandidātus intervijās, un viņi iegūst punktus, ja izaicina mani pretī, konstruktīvā veidā. Atcerieties: “Līderus, kuri neklausa, galu galā ieskauj cilvēki, kuriem nav ko teikt” (nezināms).

Ir cilvēciska tieksme just līdzi cilvēkiem, ar kuriem jums ir kaut kas kopīgs. Pieņemot darbā vadītājus, tā var būt līdzīga karjera vai izcelsme, tā pati skola, izcelsmes valsts, “draugu tīkls”, pārliecība, pieredze vai kopīgs iepriekšējais darba devējs, un tas bieži noved pie pieņemšanas darbā stereotipiem. Cilvēki jūtas ērti ar atbilstību. Dažreiz tā ir tikai tīra iedomība. Psiholoģijā to sauc par "grupas domāšanas fenomenu". Bet atkal, ja diviem cilvēkiem pastāvīgi ir vienādi uzskati, viens no viņiem kļūst nederīgs. Daudzveidība nav ierobežota līdz dzimumam vai etniskajām kategorijām vai vecumam. Daudzveidības patiesā vērtība ir dažādos viedokļos un ieguldījumos. Arī pieredzei var būt divas dažādas izpausmes. No vienas puses, ja runa ir par šauriem cilvēkiem, viņu pieredze var būt apgrūtinājums uzņēmumam (un viņiem pašiem). Tomēr, ja organizācija var iegūt plašo pieredzi no atvērtiem pieredzējušiem profesionāļiem, kuri joprojām saglabā spēju pastāvīgi mācīties un atkāpties, tā var ietaupīt milzīgu laiku un naudu, galu galā kļūstot par biznesa glābēju.

Tāpat kā pēc Covid19 laikā, procesu un pakalpojumu pārplānošana un pārprojektēšana būs ļoti svarīga, jums nav vajadzīgi cilvēki, kuri ir apmaldījušies bez korporatīvo procedūru rokasgrāmatas vai kuri tikai gaida, lai citi sniegs risinājumus. Jums būs nepieciešami cilvēki, kas vajadzības gadījumā spētu izgudrot riteni no jauna vai salabot lidmašīnu, kamēr tā lido.

5. "Mums ir sava stratēģija. Nav jūsu rūpes"

Vienmēr ir pārsteidzoši, kad uzņēmuma pārstāvji stāsta, ka viņiem ir bijusi kāda no “lielā vārda” konsultāciju firmām, kas ir iesaistītas “viņu” uzņēmuma vai biznesa stratēģijas izstrādē. Pats strādājot atbilstošā augstākā līmeņa stratēģijas konsultāciju uzņēmumā, es zinu, ka var būt liela vērtība jaunas domāšanas ieviešanā no ārpuses. Tomēr tā ir tikai puse patiesības. Tūrisma, ceļojumu, viesmīlības un, iespējams, arī citās nozarēs netrūkst stratēģijas dokumentu un “powerpoint diagrammu”, kas iezīmē turpmāko darāmo. Vienkārši pietrūkst izpildes. Šis izpildes trūkums sākas ar īpašumtiesību trūkumu. Īpaši korporatīvajā pasaulē stratēģijas diez vai tiek labi komunikētas un pārveidotas darbībās, jo tās galvenokārt tiek apspriestas vadītāju iekšējās aprindās. Daudzos gadījumos tās ir tukšas frāzes lielākajai daļai komandas locekļu un uzņēmuma darbinieku. Viena no būtiskām stratēģijas panākumu prasībām ir īstenošana, kas darbojas tikai tad, ja katrs komandas dalībnieks zina savu īpašo lomu šajā stratēģijā, kā arī dažus KPI, kas viņiem ir jāsniedz. Lai to panāktu, galvenais ir līdzdalība un līdzdalība un atgriezeniskā saite. Laikā pēc COVID-19, iespējams, nav nepieciešams visu mest pāri bortam, kas kādreiz bija stabila ilgtermiņa stratēģija. Tomēr dažas būtiskas lietas noteikti būs jāpielāgo tā, lai katrs zinātu, ko darīt savādāk. Atkarībā no jūsu pieejas jūs iegūstat ļoti atšķirīgus rezultātus: vai nu dodot rīkojumus padotajiem, vai sadalot stratēģijas īpašumtiesības un iegūstat viņus, lai viņus patiešām piesaistītu papildu jūdzes veikšanai.

Pamatkompetenču paradigma pirms un pēc COVID

Šeit es varu droši pieņemt, ka pandēmija uzspiež un paātrina esošās tendences, nevis tās rada. Tas attiecas uz digitalizāciju, darbu attālināti un palielinātas bažas par veselību. Turklāt situācija rada milzīgu triecienu ceļojumu, viesmīlības un tūrisma nozarei, kas no gadu desmitiem ilgās izaugsmes un labklājības nonāk šoka stāvoklī. Pāris nedēļu laikā notiks finansiālas katastrofas bloķēšanas, potenciālu recesijas draudu un grūti paredzamas atveseļošanās perspektīvas dēļ. Lai gan izaugsmes laikā noteiktas kompetences vai prakse ir pieprasītas un daži trūkumi nav tik acīmredzami, atveseļošanai nepieciešama cita pieeja; stratēģiski, finansiāli un operatīvi. Līdz ar to tas ietver vajadzību pēc dažādām kompetencēm un apsvērumiem, kas var būt atstāti novārtā augstu lidojumu laikā. Tālāk esošajā diagrammā esmu noteicis noteiktas “zelta drudža” laika vērtības vai aspektus, salīdzinot ar atkopšanas laiku vajadzībām un kompetencēm. Šis noteikti nav pilnīgs saraksts. Pamatmērķis ir vizualizēt veidu, kā mainījušies laiki un līdz ar to arī vispārējie apstākļi, kas jārisina ar citu pieeju, atšķirīgu domāšanas veidu un atšķirīgām prioritātēm.

Pieredze no maniem profesionālajiem arhīviem un no tiem izrietošie secinājumi

Pēdējo desmit gadu laikā, starp citām piedzīvojumiem bagātām misijām, man bija dažādi attīstības un problēmu novēršanas uzdevumi Dienvidaustrumāzijā. Runājot par vadību, viena no aizraujošākajām un izaicinošākajām misijām bija divu dažādu uzņēmumu integrācija pēc apvienošanās, katrs sniedzot luksusa pakalpojumus trīs dažādās valstīs (upju kruīzi, viesnīcu kuģi, ekskursijas utt.). ir bijis. Pieprasījums bija augsts, un prognozes bija lieliskas, izaicinājums nebija nodrošināt stratēģisku maiņu vai pavērsienu, bet, praktiski, abiem uzņēmumiem bija ļoti atšķirīga pieeja uzņēmējdarbībai, nebija reālas strukturētas vadības sistēmas un nebija uzticamu kontroles sistēmu. Izaicinošākais aspekts bija tas, ka katrā no diviem uzņēmumiem dominēja dažādas grupas ar dažādu etnisko izcelsmi. Viņu valstu ilgajā un strīdiem bagātajā vēsturē bija konflikti, kas netika pilnībā aizmirsti. Tagad no profesionālā viedokļa tas, kas man bija jādara, šķita loģisks un vienkāršs – uz papīra: darbības racionalizēšana, vienotu standartu un procedūru noteikšana un kontroles sistēma, kas sniedza uzņēmumam ticamus datus. Taču īsts izaicinājums bija to redzēt, izmantojot šo struktūru. Situācijas pēc apvienošanās parasti ir laiks, kad darbaspēks ir dezorientēts, un pieķeršanās ierastajiem ieradumiem un praksei bija dabiska reakcija. Izmaiņu vadība sākas ar uzticības veidošanu. Stingras vadības izveidošana un tajā pašā laikā īpašumtiesību radīšana bija noteicošie faktori šajā situācijā. Šeit centieni identificēt cilvēkus ar pareizo potenciālu, pilnveidot viņus un likt viņiem iesaistīties saliedēta īpašumtiesību gara vairošanā bija vislieliskākais rezultāts, visbeidzot, palīdzēja sasniegt izrāvienu.

Saskaņā ar Konfūcija teikto, ir trīs metodes, ar kurām mēs varam mācīties gudrību: “Pirmkārt, pārdomājot, kas ir cēlākais; Otrkārt, ar imitāciju, kas ir visvieglāk; un treškārt pēc pieredzes, kas ir visrūgtākā”. Šķiet, pieredze man ir iemācījusi visvairāk un bez pārdomām tas nebūtu nekā vērts.

Dienvidaustrumāzijā (un bieži vien arī citur), lai jūsu projekts būtu efektīvs, jums ir jāizlauž visatbilstošākie saziņas kodi attiecībā uz kultūras mantojumu un mentalitāti un jāizveido vīzija, padarot ikvienu par tā daļu (darbinieki parasti novērtē apmācību attiecībā uz viņu lomu stratēģiskā redzējuma ietvaros), un turklāt, ja jūs stingri ievērosit noteiktus principus un disciplīnu, jums būs lojālākie, uzticīgākie un saistošākie partneri, kādus vien varat iedomāties. Tomēr, ja, sēžot pie rakstāmgalda, jums izdodas izmantot korporatīvo hierarhiju, piezīmes un e-pastus, jūs, iespējams, netiksiet skaidri saprasts (noteikti ne attiecībā uz īpašumtiesību radīšanu!) un, visticamāk, nekas nenotiks. Visticamāk, ka iesaistītās personas jums par to neziņos, jo baidās zaudēt seju, kas ir galvenā problēma Āzijas sabiedrībās. Biežāk nekā nē, patiesībā nekas nav tā, kā šķiet.

Apmēram pirms diviem gadiem sākās vēl viena epizode, kas bija mazāk veiksmīga, vismaz vienai no iesaistītajām pusēm. Tajā laikā mani uzaicināja uz Eiropas galveno biroju kādam globālam augsta līmeņa ar ceļojumiem un viesmīlību saistītu pakalpojumu sniedzējam, galvenokārt viesnīcām, kā arī dažiem retiem un pievilcīgiem citiem piedāvājumiem, lai apspriestu iespējamo uzdevumu rūpēties par aktīviem un attīstību viņu Āzijas un Klusā okeāna reģionā. . No savas iepriekšējās darba pieredzes Āzijā man ļoti patīk strādāt šajā pasaules daļā.

Attiecībā uz šo uzdevumu, par kuru mēs toreiz runājām, mans sākotnējais pētījums man parādīja dažus acīmredzamus rādītājus, kāpēc uzņēmuma aktīvi šajā jomā neattaisnoja cerības, lai gan tie bija izcili produkti. Domājams, ka uzņēmums nemeklēja tipisku viesnīcnieka karjeras izcelsmi un interesējās par uzņēmēju, kas ir vairāk noskaņots uz stratēģiskiem principiem, šķiet, ka mēs esam vienā pusē. Tolaik bija izplatīts starptautisko viesnīcu ķēžu biznesa modelis, kura pamatā bija ienākumi, kas galvenokārt gūti no pārvaldības un autoratlīdzības maksām jau nolietojas un šķita, ka uzņēmums uzsvēra apjoma ekonomiju, nevis mēroga ekonomiju. Tāpēc es biju ļoti motivēts, pārliecināts un ieinteresēts. Diemžēl neilgi pēc sākotnējās diskusijas uzņēmums, ieskaitot visus globālos aktīvus, pēkšņi tika pārdots, un diskusija kļuva novecojusi.

Es vairs nesekoju līdzi divus gadus un nesaņēmu arī turpmākus pārskatāmus statusa atjauninājumus. Par jaunajiem īpašniekiem es izlasīju tirdzniecības presē pēc pusgada. Nejaušība ir tāda, ka tieši globālās Covid19 bloķēšanas laikā viņi pieņēma darbā stereotipu “ex-pat profilu” ar pieredzi darbā, mērogā un atkārtojot veidu, kā viesmīlības nozare ir pieradusi strādāt ilgākā laika periodā. Šķietami šis bija “atbilstības pieņemšanas darbā” lēmums uzņēmumā, kurā tradicionālie biznesa apsvērumi, domāšanas veids un kompetences jau ir visplašāk, laikā, kad viesmīlības pasaule ir bloķēta un ir vajadzīgas inovatīvas, graujošas pieejas, lai atgūtu impulsu un konkurētspēju. priekšrocības. Laikā, kad viesnīcu etiķešu mērogošana sasniedza kulmināciju un Covid-19 dēļ, kad investoriem ir jāmeklē citas jomas, nevis jauni viesnīcu īpašumi, man ienāca prātā, ka uzņēmums joprojām tic novecojušas prakses atjaunošanai. Jau pirms pandēmijas tām globālā mērogā nebija pārāk labi, un to jauno viesnīcu cauruļvads gadiem ilgi bija tukšs, pat pirms slēgšanas.

Jūsu darbs IR Klientu apkalpošana vieglā viesmīlības stratēģija uzņēmumi jau pirms pandēmijas bija nolietojušies pieprasījuma pusē, un turpmākajos gados tos vājinās iespēju piedāvājums. Ja apjomradīta ekonomija ir mazāk perspektīva, alternatīvais ceļš varētu būt apjomradīta ekonomija. Taču pakalpojumu pārprojektēšana un atkārtota izgudrošana vai vērtību ķēdes paplašināšana ir svarīgāka nekā replikācija.

Taisnības labad jāsaka, ka uzņēmuma pieņemtais vadītājs joprojām var ievērojami veicināt atveseļošanos. Tomēr tas man atgādināja, ka daži uzņēmumi joprojām varētu domāt, ka Covid-19 “plīsums” bija īslaicīga problēma bez turpmākām ilgstošām sekām. Neņemot vērā detalizētos faktus un vērtējumus, kas ir šī novērojuma pamatā, ko es nezinu, lieta ir piemērota, lai vispārīgi ilustrētu, ka uzņēmumi var lēni vai vispār nereaģēt uz principiāli jaunām situācijām, prasībām un prioritātēm, vai arī nesaskatīt prasību izmaiņas. izpildvaras profili. Viņi, iespējams, turējās pie domas, ka starptautiskā mērogošana, marķēšana, replicēšana un franšīze viesmīlības jomā (bieži saukti par vadības līgumiem), kā arī korporatīvās vadlīnijas pēc šoka turpināsies tāpat kā tad, ja nekas būtisks nebūtu noticis, un tāpēc , kompetenču profilu un prakses veids, kas bija darbojies izaugsmes gadu desmitos, joprojām paliktu neapšaubāms.

Hipotētiski jūs varat jautāt, vai daudzu korporatīvo viesnīcu karjeras un pieredze ir ļoti līdzīgas, tāpēc atbilstības domāšana ir ļoti izteikta, pēdējo desmitgažu laikā krasu stratēģisku pārmaiņu ietekme ir bijusi salīdzinoši zema, un tāpēc visticamākā pieeja ir veco paradigmu ievērošana atveseļošanās risināšanā. sagaidāms. Zināmā mērā man tas būtu labi. Es vienkārši neticu, ka ir jēga pārbūvēt vakardienas sistēmu un vēlreiz pārdomāt, kad šī pārspīlētā prakse jau pirms pandēmijas saskārās ar piesātinājumu.

Šis secinājums nav balstīts tikai uz klimata pārmaiņu ietekmi vai jaunajām teorijām par deglobalizāciju, recesiju vai horizontālajiem izaugsmes ierobežojumiem, bet arī uz to, kā mēs strādāsim un kā ceļosim, dzīvosim, ēdīsim vai gulēsim un kā mēs tērēsim savu naudu nākotnē: savādāk.

Ja piekrītat, ka Covid-19 pandēmija bija vairāk nekā īslaicīgs traucējums, jūs varētu arī ticēt dažām paliekošām izmaiņām un sekām uz atveseļošanos un uzņēmumu atjaunošanu. Lai gan aizspriedumi un stereotipu kategorijas ir bīstami un bieži vien negodīgi vai nav piemērojami daudzos gadījumos, šķiet loģiski, ka pie apvāršņa ir lielāks pieprasījums pēc jaunām pamatkompetencēm, kuras diez vai „korporatīvie karavīri” attīsta un neuzskata. Korporatīvajā pasaulē, kas atrodas tieši zem augstākā līmeņa (dažreiz ieskaitot šo līmeni), jūs ātri uzzinat par CITU pienākumiem un attiecīgi rīkojaties kā izdzīvošanas galvenais (bieži saukts par "CYA” politikas vai vainu spēle). Šeit noturība biežāk tiek uzskatīta par personīgās karjeras uzlabošanu, nevis uz uzņēmuma vai uzņēmuma labklājību. Mazāk strukturētā, bieži izaicinošākā uzņēmējdarbības vidē jūs pastāvīgi esat spiests pārdomāt, ko vēl JŪS varat darīt, lai uzlabotu situāciju un radītu papildu vērtības. Jūsu atbildība pozitīvas ietekmes radīšanā ir neierobežota. Tas ir īpašumtiesību pakāpe, kas nosaka atšķirību starp dažiem citiem vērtīgiem īpašumiem. Šīs dažādās pieejas pašreizējo izaicinājumu risināšanā kļūs acīmredzamas ļoti tuvā nākotnē. Dažādi laiki prasa dažādus noteikumus. Traucējošie laiki rada traucējošas atbildes, un dezorientācijas periodos apņēmīgie "agri putni var noķert tārpus".

Nekad netērējiet krīzi! Iznāc stiprāks.  Veiksmi un palieciet veseli!

Īss biogrāfija Richard Adam

Pieredzējis starptautisks C līmeņa izpilddirektors un valdes loceklis aktīvu pārvaldībā un investīcijās, galamērķu, kūrortu, atpūtas vietu, komerciālā nekustamā īpašuma attīstībā un vietu veidošanā no 360 grādu perspektīvas, sākot no zaļā lauka stratēģijas līdz dzīvotspējīgas apmeklētāju pieredzes nodrošināšanai un saglabāšanai. , ar darba pieredzi 4 kontinentos un virkni sasniegumu grūtībās nonākušajās un izaicinošās pārstrukturēšanas vai atveseļošanas misijās, 20 gadus sniedzot ziņojumus valdes līmenī. Digitālais aizstāvis, plašsaziņas līdzekļos apmācīts, labi pierādīts publiskais runātājs, bezgala ziņkārīgs.

Skatīt arī autoru SlideShare vietne prezentācijām un lekcijām. LinkedIn profils

#rebuildtravel